Fem myter som hämmar digitala vårdtjänster

Under dessa år av arbete har vi sett några återkommande utmaningar som har stått som hinder för dessa organisationer att lyckas med digital utveckling.

Enligt vår erfarenhet beror många av dessa utmaningar på felaktiga, kollektiva uppfattningar inom organisationer som i slutändan blockerar framgångsrik digital utveckling.

Fem myter som hämmar

Vi har samlat dessa myter tillsammans och “debunkat” dem för att du ska kunna vidta förebyggande åtgärder och se vilken typ av organisatoriska justeringar som kan göras för att undanröja eventuella flaskhalsar.

Myt #1: Användarna vet vad de behöver av digitala lösningar

Användarna ser sällan hela bilden när det gäller att förstå vad de behöver av en digital hälsotjänst.

På grund av detta är det viktigt att designers tar hänsyn till alla användartyper och intressenter för att få en heltäckande överblick över hela systemet på en gång. Genom att göra detta från början kan designen lösa problem på systemnivå, i stället för att försöka fånga upp enskilda problem och gruppera dem bit för bit.

Efter att ha skapat den första iterationen av lösningen är det oftast bäst att släppa ut den i användarnas händer för att få riktiga data om effekten. Genom att göra det snabbt kan du påskynda processen och göra språng för nästa iterationer för att komma till en punkt där tjänsten ger användarna den önskade nivån av värde.

Myt #2: IT-avdelningar bör ha äganderätten till digitala lösningar

För bästa resultat bör ägarskapet för att utveckla digitala lösningar delas på tre organisatoriska nivåer.

Ledningsgruppen bör ha äganderätten till den stora bilden, särskilt personen som är Chief Digital Officer. Ledningen bestämmer de mål som en organisation strävar efter, och därför bör formen och riktningen för en organisations digitala insatser få fullt stöd från ledningsnivå. För att lyckas är det avgörande att se till att de problem som de digitala lösningarna riktar sig mot är helt i linje med affärsmålen.

För det andra bör affärsteamet ha äganderätt till de digitala tjänsterna för att se till att slutanvändaren är nöjd i slutändan. Det enda sättet att utveckla tjänster som är en del av kärnverksamheten är att involvera de personer som har till uppgift att se till att kunderna är nöjda.

Att utveckla lösningar för vårdpersonal utan deras nära medverkan tenderar oftast att missa målet.

Slutligen utgör vårdpersonalen själv en viktig del av ett team som skapar digitala hälsotjänster. Det är de som förstår organisationens vardag, deras behov och smärtpunkter, och de kommer att vara de som anpassar sig mest till förändringar. Att utveckla lösningar för vårdpersonal utan deras nära medverkan tenderar oftast att missa målet.

Enligt vår erfarenhet innebär digitalisering alltid omvandling. Organisatoriska förändringar är oundvikliga när man inför nya digitala lösningar. Det förändrar det sätt på vilket människor arbetar dagligen.

Just därför är det så viktigt att arbeta tvärfunktionellt mellan design, teknik, sjukvård och ledning. Organisationen i stort (eller ett tvärfunktionellt swat-team inom den) bör ha äganderätt till de digitala lösningar som de utvecklar, och arbeta tillsammans för att se till att det de bygger matchar organisationens mål och behov.

Myt 3: Framgång mäts genom att kryssa i rutor

Vi har märkt att framgång ofta mäts genom output snarare än resultat. Detta kan vara ett fatalt misstag, eftersom det är svårt att komma runt det faktum att man får det man mäter.

Om man till exempel mäter hur många gånger en viss åtgärd utförs kommer folk att optimera för mängden åtgärder och ignorera alla andra faktorer. Om man mäter om utförandet är felfritt tenderar människor att antingen dölja felen eller arbeta mycket noggrant och för långsamt för att se till att inga misstag görs.

Genom att fokusera på resultatet får du friheten att fokusera på att ta fram de funktioner som ger störst effekt.

Det är svårt att definiera bra nyckeltal för prestationer, men det är mycket viktigt för att få det resultat man vill ha.

När det gäller utveckling av digitala tjänster specifikt kommer du med största sannolikhet att slösa bort mycket tid och resurser om du mäter framgång genom att definiera en lång lista med funktioner som måste slutföras. Detta flyttar fokus bort från vad den digitala tjänsten ska uppnå och lägger fokus på att få dessa funktioner klara. I vissa fall lär man sig under processen och inser att man faktiskt behöver något helt annat.

Genom att fokusera på resultatet – det vill säga den förändring som du hoppas kunna skapa med den digitala tjänsten – får du friheten att fokusera på att ta fram de funktioner som ger störst effekt.

Det här tillvägagångssättet ger också större flexibilitet att lära sig under tiden och anpassa sig efter nya rön.

Myt 4: Sjukvården är för komplex för agil utveckling

När en miljö eller en utmaning är komplex innebär det att du inte kan veta allt från början. Från vår erfarenhet genom åren har vi upprepade gånger sett situationer där det som man trodde var oviktigt från början, visade sig vara avgörande i slutändan (och vice versa).

Det är nästan omöjligt att ha svaren om man inte ens vet vad frågan är.

Agila metoder hjälper till att hantera komplexitet, och det är något som vi har behållit som en central del av vår utvecklingsstrategi. Istället för att slösa all energi på oändlig planering kan man välja den viktigaste utmaningen och bygga den bit för bit, vilket gör att antalet okända faktorer kan hållas begränsat.

Detta kan hjälpa till oerhört mycket med fokus och har varit nyckeln till framgång i våra projekt.

Myt 5: Agila metoder är bara för tekniker

Det är en vanlig missuppfattning att agila metoder (exempelvis ramverk som Scrum) endast är till för IT-personal.

Föreställningen att man automatiskt blir ”agil” när man implementerar lösningar med sprintar och stora lanseringar är inte relevant. Denna typ av ”faux-agile” begränsar en organisations möjligheter och hindrar metoden från att bli mer allmänt antagen som en grund för hur teamet i stort arbetar tillsammans.

Mer än något annat ser vi agilitet som en förändring av tankesättet. Det innebär att man ger upp idén om att allt kan lösas i förväg, och i stället väljer att vara motståndskraftig inför förändringar. Vi har hjälpt våra kunder att göra den här omvandlingen otaliga gånger, och det har aldrig varit smärtfritt. Det krävs år av engagemang för att uppnå den organisatoriska och kulturella förändring som gör det möjligt för företag att vara verkligt agila.

En förändring har ingen effekt om den bara planeras och inte genomförs. Du måste få ut den, och först då kan du se den verkliga effekten.

I grund och botten handlar agilitet om att leverera värde. En förändring har ingen effekt om den bara planeras och inte genomförs. Du måste få ut den, och först då kan du se den verkliga effekten. Genom att göra stegvisa förändringar och lära av processen kan du fatta välgrundade beslut om vad du ska göra härnäst.

För att vara flexibel behöver du dessa möjligheter i hela organisationen, inte bara i det tekniska teamet. Från ledarskap till affärsverksamhet, kundsupport och kärnverksamhet – en organisation måste göra omställningen till agilitet tillsammans för att kunna påverka och leverera värde, oavsett vad det är ni skapar.

Juuso Haaksivuori, Director of Business Development, Reaktor