Lyckat Leanledarskap kräver erfarenhet

Lyckat Leanledarskap kräver erfarenhet

För ett och ett halvt år sedan tog Dan Drobin över som verksamhetschef för radiologin i Värmland läns landsting. Verksamheten led av långa köer, patienter fick vänta fyra till sex månader. Extrapengar fick skjutas till och arbete skedde på kvällstid. Dan Drobin började snart införa Lean för att förbättra situationen. Men kvalitetsmetoden är omdiskuterad och han duckar inte för att många medarbetare tycker att Lean är skräp, men menar att lika många är glada för en förbättringsmetod som hjälper dem lösa deras vardagsproblem.

Någonting är fel

Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsvård.se premium

Läs vidare – starta din prenumeration

Redan prenumerant?
Dan Drobin, verksamhetschef för radiologin i Värmland läns landsting.
Dan Drobin, verksamhetschef för radiologin i Värmland läns landsting. Foto: Kristoffer Andrén.

– Det finns en förklaring till att Lean kommit på skam, i 75–90 procent av fallen misslyckas satsningarna. Jag har själv gjort det. Det vanligaste problemet är att ledningen brister i kunskap och engagemang så det är inte själva kvalitetsmetoden det är fel på, säger Dan Drobin.

Lean låter lätt, det är mycket sunt förnuft. Men det bidrar också till att man underskattar hur svårt det är att införa.

– Det går inte att förklara vad Lean är på en abstrakt nivå, införandet behöver vara jordnära och praktiskt enkelt.

Dan Drobin menar att ett lyckat Leanarbete har tre ben: Levande Kaizentavlor med medarbetarnas idéer, processarbetsgrupperna som också drivs av medarbetarna, och produktions- och kapacitetsstyrning med daglig styrning som medarbetarna är engagerade i och ledningen har slutgiltigt ansvar för.

Från att ha bokat in sex patienter per magnetröntgenkamera och dag bokas nu drygt tio. Kvällsjobb existerar knappt och några extrapengar skjuts inte till. Kötiden ligger på 27 och 35 dagar för magnetröntgen respektive datortomografi. Och personalstyrkan i länet är åtta personer färre.

– Målet är att klara inflödet och ha 20 procent tomma tider i böckerna, där är vi inte ännu. När processerna slimmas ska överkapaciteten ge oss en drägligare arbetsvardag. Problemet är att vi inte kunnat rekrytera som vi velat, flera tjänster fattas och det hindrar vårt arbete.

Nu ligger en särskild satsning på Lean inom arbetsmiljö i startgroparna.

– Vi har just lyft av en puckel av patienter och kommer framöver få en lugnare arbetsmiljö och då behöver vi jobba med att förbättra den ytterligare.

Så jobbar radiologin i Värmland med Lean

* Både ledningsgrupp och medarbetare har gått Leanutbildningar för att skapa förståelse för metoden.

* Stort fokus ligger på förbättringstavlorna som dagligen synliggör arbetet. Medarbetarna möts vid tavlorna en gång i veckan, inkomna idélappar räknas. De går till djupet med problemet med fem varför och följer upp hur många idéer som klaras av.

* Avtar idélapparna eller antalet lösta problem gör ledningen en insats.

* Med hjälp av SIQ:s tiostegsmodell har alla processer kartlagts. Stickprover görs i alla värdeskapande steg, man plockar ut ett antal fall och tittar på avvikelser och lyckade exempel.

* Processarbetsgrupperna träffas en eftermiddag varannan vecka.

* Radiologins ledningsgrupp ägnar halva sin tid åt Lean. De går igenom produktionsläget och alla förbättringslappar.