Därför jobbar du mer än chefskollegan med samma roll

Två förstalinjen-chefer med lika många medarbetare kan ha helt olika arbetsbelastning. Det visar en studie där Karin Lundin, doktor i vårdvetenskap vid Högskolan i Gävle, också presenterar en metod som mäter olika vårdchefers kontrollspann.

Hon exemplifierar problematiken med två chefer verksamma på sjukhus och med ansvar för varsin medicinavdelning med tillhörande mottagningsenhet. De båda ansvararar också för 35 medarbetare var.

Chef A:

• Har sitt kontor en trappa upp, utanför avdelningen

• Har mottagningsverksamhet i en annan byggnad

• Har en ställföreträdande chef som kliver in vid frånvaro

• Flera vakanta tjänster

• Hög sjukfrånvaro med flera deltidssjukskrivna

• Många nyanställda som behöver introduktion

Chef B:

• Har sitt rum i direkt anslutning till avdelningen, mitt emot personalrummet

• Har mottagningsverksamheten på samma våningsplan

• Har en biträdande chef med ett mer kontinuerligt operativt ansvar

• Har en stabil personalgrupp

• Få vakanser

• Administrativt stöd

• En medicinskt ansvarig läkare som är närvarande

• Fungerande IT-system

– På pappret ser deras uppdrag lika ut. Men i praktiken hanterar Chef A en mer fragmenterad organisation med bland annat större personalomsättning och fler pågående rehabiliteringsärenden. Det innebär mer operativ brandsläckning och mindre utrymme för långsiktig utveckling. Chef B har bättre organisatorisk närhet, mer kontinuerligt ledningsstöd och stabilare bemanning. Det skapar bättre möjligheter att arbeta förebyggande med arbetsmiljö och kvalitet, säger hon.

Dessa skillnader syns sällan i styrsystemen. Antalet medarbetare är detsamma men komplexiteten i uppdraget är olika. Det är här frågan om ansvar och handlingsutrymme blir tydlig, menar Karin Lundin. Om strukturella förutsättningar varierar så mycket, blir det missvisande att bedöma chefers uppdrag enbart utifrån antal underställda.

I studien medverkade totalt 331 vårdmedarbetare, varav 35 första linjens chefer från 38 sjukhusenheter i hela Sverige.

Datainsamlingen skedde via enkäter, observationer och intervjuer inom medicinska och kirurgiska avdelningar.

I samtalet om chefers ansvar i vården saknas ofta balansen mellan ansvar och handlingsutrymme, menar Karin Lundin.

– Man pratar ofta om personalens arbetsmiljö, vårdkvalitet och verksamhetsplanering som centrala delar av uppdraget. För att kunna arbeta långsiktigt med det behöver cheferna dels tillgång till resurser och stöd, men också möjlighet att delta i beslutsprocesser, säger hon.

En vanlig lösning vid oproportionerligt tung arbetsbelastning är stödinsatser av olika slag.

Stödinsatser för vårdchefer är viktiga men de behöver vara samordnade och relevanta förklarar Karin Lundin. Cheferna i hennes forskning efterfrågade just detta och ifrågasatte när organisationer inför en slags universell funktion som samtliga förväntades kunna dra nytta av.

– I vissa organisationer kan chefer också få många parallella krav från olika stödfunktioner. Varje funktion har goda intentioner. Men om stödet inte är koordinerat kan det leda till fler möten, fler rapporteringskrav, fler parallella processer, med mera, säger hon och tillägger:

– I stället för att avlasta kan det riskera att skapa ytterligare administrativ belastning. Stöd behöver alltså vara anpassat till chefens verklighet – inte bara till organisationens styrsystem – och chefernas verklighet ser olika ut.

På lång sikt hoppas Karin Lundin att hennes forskning bidrar till en bredare samhällsdebatt om chef- och ledarskap i vården.

– Idag hamnar fokus ofta på individen – på ledarskapsstil, personliga egenskaper eller utbildningsinsatser. Det är också viktigt, men det räcker inte, säger hon.

Den yttersta förhoppningen är också att de strukturella förutsättningar att utföra chefsuppdraget synliggörs i alla led.

– Om vi vill att förstalinjechefer ska ta ansvar för arbetsmiljö, vårdkvalitet och verksamhetsutveckling behöver deras handlingsutrymme stå i rimlig proportion till ansvaret. Det handlar om att skapa ett hållbart hälso- och sjukvårdssystem. När chefer ges rimliga strukturella förutsättningar ökar möjligheten att arbeta långsiktigt, inte bara med att hantera dagens bemanningsläge utan med att utveckla verksamheten över tid.