Ledarskapsexperterna: ”Bra chefer är som plommon och dåliga är som ägg”

Grundbultar glöms bort

I På spaning efter ledarskapets kärna är grundpremissen att samhället har blivit mer komplext och att det därmed ställs högre krav på ledare. Enligt Stalby och Jameson är paradoxen i komplexa skeenden att det ändå är enkla saker som att prata med varandra och vara nyfiken som är helt avgörande. Men samtidigt nedprioriteras detta ofta på grund av rädsla att inte hinna plocka upp alla nya omvärldskrav och utmaningar.

– Man tenderar att vilja lösa komplexitet med mer komplexitet. Det läggs till saker hela tiden men det är inget som försvinner, och samtidigt förväntas vi vara mer snabbfotade än tidigare. Inom offentliga verksamheter har man tillexempel det klassiska kravet ”leverera med högre kvalitet till ett lägre pris”, säger Ola Jameson.

Magnus Stalby instämmer med kollegan.

– Vi ville inte göra en bok med massa checklistor, alltså mer jobb för läsaren, utan snarare ett stöd i den komplexa vardagen. Man kan inte certifiera bort sin ångest, man måste istället hitta acceptans.

Äggskal och plommonkärnor

Enligt Stalby och Jameson kan ett framgångsrikt ledarskap liknas vid ett plommon.

Plommonet är mjukt och följsamt men inne i mitten finns en stabil kärna som ger riktning. Ett dåligt ledarskap är istället som ett ägg. Ägget har ett hårt skal, men under den kraftiga ytan är det löst och oformligt.

– Vi vet att chefer som har ett tydligt ”varför” och en stark värdegrund – alltså en kärna – har lättare att navigera när det blåser. Den typen av chefer vet vad de står för och blir mer tydliga, och tydlighet skapar lugn, säger Magnus Stalby.

Som en del i arbetet med tydligheten borde chefer ibland byta ut ”men” till ”och”, förklarar Stalby och Jameson. En chef som exempelvis tvekar inför ett svårt medarbetarsamtal bör sluta tänka ”jag borde ta upp det här problemet med medarbetaren men jag är rädd att jag inte kommer att nå fram”, och istället tänka ”jag ska ta upp ta upp det här problemet med medarbetaren och jag är rädd att jag inte kommer att nå fram”. Att inte undvika det som behöver göras för att man är rädd är inte ett funktionellt alternativ. Bra ledare behöver vara modiga och kunna hantera sitt eget obehag.

Handling väger tyngst

De benar också i begreppet tillit.

– Om människor upplever att de litar på sina chefer och känner sig trygga på sin arbetsplats spelar det ingen roll om det är en New public management-styrning där, på samma sätt som tillitsbaserad styrning inte fungerar om ledarskapets kärna är dålig. Vissa säger ”nu har vi börjat med tillit, varför är det fortfarande dåligt?”, men ordet i sig förändrar ju ingenting, det är vad du gör som spelar roll, säger Magnus Stalby.

Inom kvalitetsbranschen finns det historiskt sett en stolthet i att göra bättre nästa dag, och att som chef vara så närvarande det bara går. Men i västvärlden har de klassiska japanska filosofierna ofta praktiserats på fel sätt förklarar Stalby, vilket har lett till ett ökat produktionstryck med försämrad kvalitet.

För att komma bort från destruktiva organisationskulturer där medarbetare som larmar om avvikelser bestraffas och där tystnaden ligger som en våt trasa över arbetslagen, behövs ett ledarskap som både modulerar och förstärker beteenden som främjar psykologisk trygghet. Här är kanske den viktigaste ingrediensen nyfikenhet, menar Ola Jameson.

– Att ständigt vara intresserad av de personer man möter, och att aktivt visa att man faktiskt vill lyssna på olika typer av förslag, är helt avgörande. Om ditt ledarskap utgår från ett nyfiket intresse kommer du inte bara få fler goda idéer utan också starkare relationer till medarbetarna. Du kan inte få nyfikna medarbetare om du inte är nyfiken själv, avslutar han.