Så kan du förbereda dig för nästa kris

Aida Alvinius är professor i ledarskap och ledning vid Försvarshögskolan. Nu är hon aktuell med boken Krisledarskap i praktiken – att leda genom svåra tider.

Varför ville du skriva den här boken?

– Jag fick en förfrågan från förlaget Gothia Kompetens att skriva en bok om just krisledarskap i praktiken som kan komma till nytta för chefer i offentlig sektor. Tanken var att förmedla aktuell forskning på ett praktikernära sätt. Med ambition att tillhandahålla konkreta och forskningsförankrade råd tänker jag att denna bok blir en resurs för ledare i den offentliga sektorn som står inför det kritiska uppdraget att hantera och leda genom samhällskriser.

Hur tänker du själv kring krishantering i ditt ledarskap?

– Ledarskap i kriser handlar om att vara modig, proaktiv, strukturerad och lärande i syfte att skapa trygghet och handlingskraft i svåra situationer. Som forskare inom ledarskap och efter att ha intervjuat flera hundra chefer genom de 20 åren som jag arbetat på Försvarshögskolan så ser jag på krishantering genom de framgångsfaktorer som jag har studerat:

• Förberedelse, tydlig kommunikation och flexibilitet är centrala och avgörande i varje ledarskapsutövning.
• En genomarbetad krisplan och regelbundna övningar säkerställer att organisationen kan agera snabbt och effektivt vid en kris. Dessutom återhämtas organisationen mycket snabbare efter en kris.
• Tydliga roller och ansvarsområden i en krisorganisation möjliggör snabbare beslutsfattande
• En välfungerande kommunikationsplan garanterar att rätt information når rätt personer i rätt tid.
• Efter varje kris eller övning är utvärdering och förbättring avgörande för att stärka framtida beredskap.

Varför är utvärderingen så viktig?

– Krisledarskap handlar inte bara om att hantera den akuta situationen utan också om att dra lärdomar för framtiden. Genom att analysera vad som fungerade och förbättra organisationens beredskap skapas långsiktig resiliens.

Vilka krav ställs på en ledare i en krissituation?

– En krissituation ställer höga krav på ledarens förmåga att agera snabbt, fatta beslut under osäkerhet och samtidigt upprätthålla stabilitet och trygghet, hantera känslor, andras och egna samt hantera media och externa kontakter.

Och hur skiljer det sig från ”vanligt” ledarskap?

– Till skillnad från vardagligt ledarskap, där långsiktig planering och strategiskt arbete dominerar, kräver krisledarskap en hög grad av flexibilitet och improvisation. Det är det som definierar en kris. Saknas improvisation – ingen kris. Ledaren måste hantera uppkomna kriser där rutiner saknas, balansera mellan att följa regler och att anpassa sig till nya förutsättningar, samt hantera både sin egen och medarbetarnas stress och emotionella reaktioner. Allt detta under press och korta tidsförlopp. För detta krävs en förmåga som övas just under vardagen och normala förhållanden.

Vad är särskilt viktigt när man leder i kris?

– Effektiv kommunikation är avgörande – tydlig och transparent information minskar osäkerhet och förtroendekriser. Det värsta vi vet är ovisshet. Beslutsfattandet måste vara snabbt men välgrundat, trots att informationen ofta är bristfällig. Det måste finnas tolerans för misstag och ansvar. Moraliska dilemman är vanligt förekommande och kan innebära svåra avvägningar mellan att skydda personalens säkerhet och att upprätthålla verksamheten.

– För att hantera detta används strategier som dokumentation, delegering, distansering och dialogisering. Dokumentation säkerställer spårbarhet i beslutsfattandet, delegering förhindrar överbelastning, distansering hjälper ledaren att fatta rationella beslut och dialogisering skapar förtroende genom öppen kommunikation.

På vilket sätt tror du att ledare inom vården kan ha nytta av att läsa boken?

– Chefer inom vården kan ha nytta av boken genom att få en djupare förståelse för just krisledarskap. Förhoppningsvis ger det en ökad medvetenhet och kan bidra med inspiration för regelbundna krisövningar, beredskap, APT. Chefer inom vården får en allt större roll som krishanterare, ett ansvar som kräver både kunskap och resurser. Vi såg detta under pandemin. Vården hamnade i frontlinjen för just denna typ av kris.

– Förhoppningsvis innebär detta också att extra resurser tilldelas för att stödja detta uppdrag, så att beredskap och hantering av kriser kan ske på ett mer systematiskt och hållbart sätt och inte som något som beror helt på om en händelse inträffar. Satsningar på beredskap och återhämtning skapar dessutom förutsättningar för lärande från tidigare kriser, vilket förbättrar framtida hantering, stärker den långsiktiga resiliensen och bygger förtroende både inom organisationen och i samhället.