7 steg: Så lyckas man med medarbetardrivna initiativ

När Gunhilde Björkhem Block, verksamhetschef inom öron-, näs- och halssjukvården, började titta närmare på produktionen väcktes en enkel men avgörande fråga.

– Hur kommer det sig att vi bara gör fem barnoperationer per dag? För 10–15 år sedan gjorde vi många fler, säger hon.

Skillnaden över tid gick inte att enkelt förklara. Kapaciteten för att operera halsmandlar, körtel bakom näsan eller sätta in rör i trumhinnan fanns – men användes inte. Där och då inleddes ett arbete för att förstå vad som bromsade flödet.

I stället för att ta fram en lösning i ledningsgruppen valde verksamheten en annan väg. Ett team med flera yrkesroller fick i uppdrag att analysera och förbättra arbetssättet. Arbetet organiserades kring en gemensam kartläggning av patientens väg genom systemet. Därefter följde ett praktiskt förbättringsarbete direkt i vardagen.

– Det har de fått jobba på själva. Hitta små grejer att skruva på, berättar Gunhilde Björkhem Block.

En av de första förändringarna blev också en av de mest avgörande. Barnoperationerna koncentrerades till en särskild dag.

– Från början skulle vi ta en förmiddag men sen kom de själva fram till att det är bättre att vi samlar och har bara barn en dag så blir det så effektivt som möjligt, säger Gunhilde Björkhem Block.

Sammanhållet flöde

Genom att samla patientgruppen skapades ett sammanhållet flöde. Teamet arbetade med samma typ av ingrepp under hela dagen. Det minskade omställningar mellan olika operationstyper och gjorde att teamet kunde arbeta mer rytmiskt.

Nästa steg handlade om att få bort stillestånden. Fokus låg på starten av operationsdagen – där mycket tid tidigare gick förlorad.

– Nu ska vi kalla tre patienter på morgonen, säger Gunhilde Björkhem Block. Så att man har tre som är redo och börjar med att välja den som går fortast.

Genom att ha flera patienter redo kunde teamet hela tiden välja nästa steg i flödet. Om ett barn inte var redo gick man vidare till nästa, i stället för att vänta.

Samtidigt förändrades arbetssätt i själva operationskedjan.

– Öronläkaren dikterar på salen, är med hela tiden, följer med narkosen och barnet ut till uppvaket.

Det innebär att samma läkare följer patienten genom flera moment. Antalet överlämningar minskar och information tappas inte mellan steg.

– Man jobbar också mera i team än man gör annars, säger Gunhilde Björkhem Block.

I praktiken betyder det att teamet arbetar tätare ihop kring varje patient och att rollerna synkroniseras bättre under dagen. I stället för att arbeta parallellt i flera spår fokuserar teamet på ett gemensamt flöde, vilket minskar väntetider mellan momenten och gör starten av nästa operation snabbare.

Hålla kön under kontroll

När förändringarna fick genomslag ökade produktionen snabbt. Från fem operationer per dag till åtta stycken.

– Det är typ 10–12 operationer per vecka för att hålla steady state med kön så att den inte växer igen, säger Gunhilde Björkhem Block.

Parallellt genomfördes en intensiv månad i november förra hösten där verksamheten arbetade bort den tidigare uppbyggda kön. Syftet var inte bara att beta av väntelistan, utan att nå ett läge där inflöde och utflöde är i balans över tid. Därefter har produktionen legat kvar på en hög nivå.

Effekten syns tydligast i mötet med patienterna. Tidigare kunde barn få vänta över ett år på operation. Nu ser situationen helt annorlunda ut.

– Nu får barnen som vi anmäler med förtur på mottagningen en tid inom sex veckor. De kan oftast få en tid på en gång när de går härifrån, säger Gunhilde Björkhem Block.

Det förändrar även arbetet administrativt eftersom behovet av köhantering i stort sett försvinner. Men arbetssättet har inte bara ökat produktionen. Det har också påverkat kulturen i verksamheten.

– Vi har ju sett att starttiderna på alla operationer på öron har ju blivit tidigare alla dagar. Medarbetarna har tagit med sig detta även när det inte är barn som opereras, säger hon och fortsätter:

– Vi alla tycker att det har varit jätteroligt. Verkligen. Nu har vi flera andra förslag från medarbetarna som vi ska genomföra framåt.

Vad är den största vinsten?

– Det är att vi kan hjälpa fler barn. Det här är barn som inte växer, som mår dåligt, som kanske har bekymmer och inte kan koncentrera sig i skolan, är jättedagtrötta, sover dåligt och det påverkar hela familjen, säger Gunhilde Björkhem Block.

7 steg – Så lyckades de

Flera faktorer ligger bakom resultatet, enligt verksamhetschefen Gunhilde Björkhem Block:

• Medarbetarna fick leda arbetet

– Det tycker jag har varit att medarbetarna har fått styra det helt.

• Förbättringarna testades i liten skala

– Man får prova de idéer även om man inte är säker på att det kommer bli bra.

• Lösningarna justerades löpande

– Så måste man få testa det lite grann och skruva på det själv.

• Hela patientflödet kartlades från start

Arbetet utgick från patientens resa, inte enskilda delar av verksamheten.

• Ett gemensamt team arbetade tillsammans

– Man jobbar mera i ett team än man gör annars.

• Verksamheten skapade ett dedikerat flöde

Genom att samla barnoperationerna till en dag kunde tempot öka.

• Fokus låg på flöde – inte enskilda prestationer

Små justeringar mellan momenten gav stor effekt på helheten.