After Action Review bromsade överbelastning på 14 minuter

– Jag hade tryckt in för mycket. Det fungerade inte, berättar Veronica Blomberg som är biträdande verksamhetschef för hand- och plastikkirurgiska kliniken.

Att tempot var för högt märktes under den dagliga After Action Review-processen som Veronica Blomberg infört några år tidigare. Varje morgon gås tre frågor igenom. Det tar maximalt 14 minuter.

• 1. Hur klarade vi gårdagens kärnverksamhet?
• 2. Hur var den psykosociala arbetsmiljön?
• 3. Vad var bra – och varför? Vad var mindre bra – och hur ändrar vi det?

Tack vare den dagliga reflektionen fångades signalerna tidigt under renoveringen. Den höga arbetsbelastningen blev synlig och uttalad.

Veronica Blomberg kallade till möte med sina medicinska chefer.

– Nu måste ni lyssna på vår After Action Review. Vi måste göra något.

Fick backa antalet operationer

Beslutet blev att backa produktionen tillfälligt. Skapa luft. Träna in nya flöden. Därefter kunde tempot höjas, men inte till det ursprungliga målet. Komplexiteten var för stor för att det skulle kunna uppnås.

En liknande erfarenhet såg vi nyligen på Karolinska Universitetssjukhuset, där Sterilteknik och logistik totalrenoverades under pågående drift utan kvalitetsavvikelser eller inställda operationer. Där var nyckeln tidig involvering, tät dialog och minutiös planering.

Vad kan andra lära av hur ni höll igång verksamheten under processen?

– Jag tror att det handlar om ledarskapet. Mår inte medarbetarna bra kan man inte genomdriva saker och ting. Men medarbetare som känner att de är betydelsefulla, att de har ansvar och blir lyssnade på – då kan man göra mycket, säger Veronica Blomberg.

Vad är nyckeln för att få igång After Action Review på ett bra sätt?

– Nästan alla är bra på att berätta om det som inte fungerar, men det är svårare att lyfta fram det som är bra. Från början fick jag säga stopp: Vi börjar med det som var bra. Vad fungerade och varför?

Veronica Blomberg själv håller i mötet en gång per vecka. Varje medarbetare ger en kort reflektion utan långa utläggningar. Alla får komma till tals. Veronica beskriver hur det är inspirerande som ledare att se att medarbetare som känner sig sedda och betydelsefulla tar ansvar.

– När de känner att de blir lyssnade på, då kan man göra underverk. Jag brukar säga att jag vill inte vara chef, jag vill vara ledare och göra skillnad.

Fick blommor av medarbetarna

Att metoden är uppskattad har hon konkret bevis på. En morgon möttes hon av en blomma och ett handskrivet brev från medarbetarna, som hon visar upp under intervjun.

– Tack för din fantastiska ledning och ditt engagemang, stod det på kortet. Jag blev väldigt rörd.

After Action Review infördes ursprungligen efter att en medarbetare inte mådde bra. Tillsammans med företagshälsopsykolog Frida Norman utvecklades arbetssättet. Det som började som en åtgärd blev en struktur för lärande.

– Jag får ibland önskemål från kirurger om att korta mötestiden. Men då är jag tydlig. Jag kommer aldrig ta bort den dagliga reflektionen. Den är ett viktigt arbetsredskap för oss och gör att vi hela tiden blir bättre.

After Action Review på kliniken

• Daglig strukturerad reflektion
• Tar cirka 14 minuter
• Tre huvudfrågor
• Fokus på både produktion och psykosocial arbetsmiljö
• Leder till omedelbara justeringar