Göran Henriks: Så skapade Region Jönköping en lärande kvalitetskultur

Han berättar att synsättet växte fram ur en turbulent tid för snart 30 år sedan. Efter bankkrisen i början av 1990-talet insåg dåvarande landstingsledningen – att kvalitet inte bara handlar om teknik och rutiner och är kostnadsdrivande – utan kvalitet handlar lika mycket om organisation och människor och leder till god resurshushållning.

– Vi förstod tidigt att alla i organisationen måste ta ansvar för den kvalitet man kan påverka. Det gör varje medarbetare till en kvalitetsledare.

Hur skapade ni de strukturer som behövdes för att stötta det här tänket?

– Vi såg behovet av en kompetensresurs och särskild funktion för att bistå och leda förbättringsarbetet mellan den vertikala styrningen och den horisontella patientresan. Därför satsade vi på och införde rollen utvecklingsledare – personer som stöttar chefer och team i vardagens verksamheter att driva förändring, berättar Göran Henriks.

Finansieringen på övergripande nivå

Ett avgörande steg var också att finansieringen av utvecklingsarbete lades på övergripande nivå. Det gjorde att varje verksamhet kunde se förbättringsarbetet och att få tid att arbeta med sitt arbetes utveckling som en investering i kvalitet snarare än en kostnad i den egna budgeten.

– Skillnaden blir att besluten om behoven fattas utifrån arbetsprocessernas, eller golvets perspektiv, inte genom styrsignaler uppifrån. Det ger energi och engagemang, säger han.

Hur har ni arbetat med kulturen för att hålla fast vid det här synsättet?

– I början av 2000-talet satsade vi mycket på utbildning och teamutveckling med fokus på processer, ofta under begreppet mikrosystem. Vi ville att alla skulle förstå hur de kan bidra och se sin betydelse i helheten. Högsta ledningen deltog själva i utbildningarna, berättar Göran Henriks.

Han minns ett särskilt citat från dåvarande landstingsdirektören:

– Han sa: ”Den som påverkar värdet för invånarna minst är jag. Det är ni som jobbar nära som kommer påverka mest.” Det satte tonen. Ledarskapet ska möjliggöra, inte begränsa.

Sedan dess har regionen burit med sig denna kultur och konsekvent byggt sin verksamhetsutveckling utifrån principen att värde skapas i mötet med invånaren. Ledningens roll är att undanröja hinder och skapa förutsättningar för lärande och förbättring.

Region Jönköpings län sökte sig tidigt utanför Sveriges gränser för att lära. I början var TQM, Total Quality Management och Deming en stor inspirationskälla. Sammanhangen rör sig och idag fortsätter regionen att spana efter nya sätt att utveckla kvaliteten på.

– För att förstå sitt eget system måste man se det utifrån, med ett annat perspektiv. Vi har haft internationella samarbeten i decennier, och vi har alltid uppmuntrat medarbetare på alla nivåer att delta för att se om det finns ett gap mellan det som vi gör och det som görs utanför i ett annat system. Det har gett oss en nyfiken kultur, säger han.

Bygger egen kunskap

Men trots all inspiration utifrån har regionen alltid velat stå på egna ben.

– Vi har en småländsk grundsyn: vi ska inte köpa in kunskapen – vi ska förstå den själva och designa tillämpningen efter våra förutsättningar. Det har gjort att kunskapen och kompetensen verkligen fastnat och blivit vår egen.

När man ser på regionens resultat idag – stark klinisk kvalitet, stabil ekonomi och hög medarbetartillit – är det tydligt att den långsiktiga strategin gett effekt.

Vad är viktigt för er i kvalitetsutvecklingen framåt?

– Vi utgår från patienternas behov. Säg att vi har cirka 650 vårdplatser och de kommuner som ligger runtomkring oss har 6000 så säger det sig självt att det är viktigt att kommunerna och vi samarbetar för att ge invånarna bästa möjliga service och vård, säger Göran Henriks och fortsätter:

– För invånarna är det inte viktigt om det är kommunen eller regionen som ger adekvat service. Vi utvecklar tillsammans med kommunerna, högskola och länsstyrelse vår förmåga att samarbeta hela tiden och det här tror jag kommer vara väldigt viktigt de kommande åren.