Alla kände till problemen – ingen vågade säga något: Bryt skuldbeläggningen och tystnadskulturen i sex steg

Medarbetarna berättar att den tidigare ledningen ofta reagerade med irritation när problem lyftes. Den som rapporterade ett misstag riskerade själv att få skulden, och flera upplever att deras kritik tidigare har vänts emot dem.

Nu måste du både komma till rätta med de återkommande felen och förändra en arbetskultur där medarbetarna har lärt sig att det är säkrare att tiga.

Hur ska du agera?

Experten: Börja med att ta ansvar

Katarina Zell, vd för KC Group och expert på tystnadskultur, menar att chefens första uppgift är att förstå varför medarbetarna har slutat rapportera problem. När tidigare försök att uppmärksamma brister har lett till negativa konsekvenser hjälper det inte att bara uppmana medarbetarna att vara öppnare.

– De har ju straffats, de som lyfter saker. Det har de lärt sig. Både den som har blivit straffad och gruppen som har sett hur man blir straffad. Då behöver man bryta det, säger hon.

Förändringen behöver ske på flera nivåer i organisationen. Chefen måste skapa nya förutsättningar för medarbetarna, men också se till att den högre ledningen förstår konsekvenserna av en kultur där problem döljs.

Samtidigt behöver det finnas en långsiktig plan för att förändra de beteenden som har skapat situationen.

Här är hennes sex steg för att bryta tystnadskulturen och få avvikelsearbetet att fungera.

Steg 1: Ta ansvar och involvera medarbetarna

Det första chefen behöver göra är att visa att problemen tas på allvar. Men det är viktigt att inte börja med att skuldbelägga medarbetarna för att de har låtit bli att rapportera avvikelser.

I stället bör chefen samla arbetsgruppen och vara tydlig med att organisationen har ett gemensamt ansvar för den kultur som har uppstått.

– Chefen behöver visa att han tar det här på allvar och ta ansvar för att det har blivit så. Inte skylla på gruppen. Det är ett gemensamt ansvar att man har klimatet som det är.

Nästa steg är att involvera medarbetarna i arbetet med att hitta lösningar. Vilka möjligheter behöver de för att kunna uppmärksamma brister utan att känna rädsla?

En tillfällig lösning kan exempelvis vara att skapa möjlighet att lämna synpunkter anonymt, genom en särskild funktion eller en förslagslåda.

Samtidigt behöver chefen förankra arbetet hos den högre ledningen. Problemen riskerar annars att återkomma om andra delar av organisationen fortsätter att reagera negativt på rapporterade misstag.

Hon betonar att snabba åtgärder och ett långsiktigt förändringsarbete behöver påbörjas parallellt.

Steg 2: Undersök rädslan – utan att gå i försvar

När medarbetarna väl börjar berätta om problemen sätts chefens förmåga att lyssna på prov. Kritik kan upplevas som obekväm, särskilt om den riktas mot ledarskapet eller verksamhetens arbetssätt.

En vanlig reaktion är att börja förklara eller försvara tidigare beslut. Det är just sådana beteenden som riskerar att förstärka tystnaden.

– Man behöver ju inte tycka samma sak, men man behöver anstränga sig för att förstå vad de menar och inte bara stänga det, säger Zell.

Chefen behöver därför träna på att ställa frågor, förstå sammanhanget bakom kritiken och uppmärksamma sina egna reaktioner.

Även när tiden är knapp finns det bättre alternativ än att avfärda en medarbetare. Om det inte finns möjlighet att ta diskussionen direkt bör chefen boka in ett nytt samtal och tydligt visa att frågan är viktig.

Det avgörande är hur den som lyfter problemet blir bemött. Om kritiken möts av irritation, ointresse eller bortförklaringar riskerar medarbetaren att dra slutsatsen att det fortfarande är säkrast att vara tyst.

Steg 3: Bygg tillit genom att träna nya beteenden

Att säga att alla ska våga rapportera misstag är enkelt. Att skapa en arbetsmiljö där det faktiskt sker kräver betydligt mer arbete.

Enligt Katarina Zell behöver organisationen systematiskt träna på de beteenden som skapar tillit och psykologisk trygghet.

– Man kan inte gå in och säga: Nu ska ni ha tillit, nu måste ni rapportera misstag, nu ska ni ha feedbackkultur. Du kan säga det, men det kommer inte hända. Det är beteendeträning över tid som behövs.

Det kan handla om att öva på att ge och ta emot återkoppling, uttrycka avvikande åsikter och hantera situationer där medarbetare och chefer inte är överens.

En viktig del är också att medarbetarna får möjlighet att uppmärksamma chefens beteenden. Om chefen suckar, avbryter eller blir irriterad när någon framför kritik måste det gå att prata om konsekvenserna.

Hon jämför arbetet med idrott. Ett lag kan inte förvänta sig att utvecklas genom att enbart spela matcher. Spelarna behöver också träna på det de vill bli bättre på.

På samma sätt behöver chefer och medarbetare få möjlighet att öva på de beteenden som ska känneteckna arbetsplatsen.

Förändringen behöver ske stegvis och kan i vissa fall kräva stöd utifrån.

Steg 4: Ge medarbetarna mandat att agera

För att avvikelsehanteringen ska fungera behöver organisationen också se över hur ansvar och befogenheter är fördelade.

Katarina Zell pekar särskilt på samspelet mellan roller, mandat och ledarskap. Om medarbetarna får ansvar för en uppgift måste de också ha möjlighet att fatta beslut och göra misstag utan att riskera negativa reaktioner.

– Om man lämnar ansvaret behöver det vara att man får ansvaret. Då får man lov att göra misstag och man blir inte arg på varandra, utan snarare: Hur coachar vi varandra och lär oss av det?

En chef som vill kontrollera varje beslut riskerar att skapa en organisation där medarbetarna blir beroende av chefens godkännande. Det kan i sin tur minska deras vilja att ta initiativ och uppmärksamma problem.

Därför behöver chefen vara beredd att lämna ifrån sig ansvar på riktigt.

Det kräver också självkännedom. En ledare som har svårt att hantera osäkerhet eller kritik behöver förstå hur de egna reaktionerna påverkar medarbetarnas handlingsutrymme.

Steg 5: Bryt skuldbeläggningen – prata med varandra

Vad händer om andra chefer eller erfarna medarbetare fortsätter att skuldbelägga personer som uppmärksammar brister?

Här betonar Katarina Zell vikten av att våga ge direkt återkoppling, även när samtalet är obekvämt.

Samtidigt varnar hon för att ersätta tystnadskulturen med en miljö där medarbetarna rapporterar varandras beteenden till chefen, som sedan förväntas lösa alla konflikter.

– Då blir det en angiverikultur som inte blir så sund. Vi behöver prata med varandra i stället för om varandra.

Det betyder inte att medarbetare ska lämnas ensamma i svåra situationer. Om det är svårt att ta upp ett problem direkt med en annan chef eller kollega behöver den ansvariga chefen hjälpa till att möjliggöra samtalet.

Återkopplingen bör utgå från konkreta beteenden och hur de påverkar andra, snarare än från anklagelser om personliga egenskaper.

Katarina Zell framhåller också vikten av att kunna visa sin egen sårbarhet.

– Jag tycker att det här är jättejobbigt att säga. Men för att vi ska göra det här bra så ser jag hur det här påverkar.

Att våga föra sådana samtal är en del av den beteendeträning som behövs för att förändra kulturen.

Steg 6: Följ upp avvikelserna – och välkomna fler

När förändringsarbetet har kommit i gång behöver chefen följa upp om medarbetarna faktiskt har börjat rapportera fler problem.

Ett ökat antal rapporterade avvikelser behöver inte vara ett tecken på att kvaliteten har försämrats. Tvärtom kan det visa att medarbetarna känner sig tryggare med att uppmärksamma fel.

– Man berömmer att få upp de här till ytan. Det är till och med bra att man får upp dem, för då kan man göra någonting åt det, säger Katarina Zell.

Hon rekommenderar att organisationen följer hur många fel som rapporteras och i vilket skede de upptäcks. Det är också viktigt att undersöka hur många brister som faktiskt når hela vägen till slutresultatet.

Om fler problem upptäcks och åtgärdas i ett tidigt skede kan det vara ett tecken på att både kvalitetsarbetet och rapporteringskulturen har förbättrats.

Ytterligare ett verktyg är att mäta den psykologiska tryggheten i arbetsgruppen och följa hur den utvecklas över tid.

Men det finns också tecken som inte kräver några avancerade mätningar.

– När människor vågar prata, säga emot och vara lite jobbiga är det också ett symptom på att de litar på dig och att du har en hög psykologisk trygghet.