Fem stadier i förbättringsprocessen – så får du medarbetarna engagerade

Under Lean Forums konferens Framgångsforum berättar Magnus Lord om hur ett kirurgiskt förbättringsteam kortade bytestider mellan operationer till runt 20 minuter.

Men när arbetssättet sedan skulle spridas till andra avdelningar i verksamheten, tog det stopp. Medarbetarna som inte deltagit i samma förbättringsarbete reagerade negativt och att teamet som var med om förbättringsarbetet anklagades för att ha fått särskilda fördelar i arbetet.

Med den erfarenheten i ryggen blev Magnus Lord allt mer övertygad om att förbättringsarbete måste börja långt innan beslutet fattas.

Han är övertygad om att ”Nemawashi” kan skapa både förståelse och engagemang. Så här beskriver Magnus Lords de fem stadierna som medarbetaren kan befinna sig i samt vilken typ av approach och mål man bör sätta för att komma vidare till nästa steg:

1. Omedveten – skapa medvetenhet om förbättringsbehovet

Det första stadiet handlar om att ta sig an medarbetare som ännu inte känner till behovet av förändring i arbetssätt. Men Magnus Lord menar att steget till medvetenhet kan vara förhållandevis smidigt att överbrygga och att information via mejl, artiklar eller kortare presentationer kan räcka för att uppmärksamma medarbetarna på vad som behöver utvecklas.

– Det kanske är ett ganska litet steg, men det kan väcka ett intresse, säger han.

2. Medveten – väck intresset

Att känna till ett förbättringsbehov innebär inte automatiskt att man är intresserad av att göra något åt det. För att väcka intresset kan chefen behöva fördjupa kommunikationen genom exempelvis arbetsplatsträffar, diskussioner eller föreläsningar. Magnus Lord framhåller särskilt det personliga samtalet, där budskapet kan anpassas efter medarbetarens frågor och inställning, som en nyckel.

– Det som alltid fungerar väl är det personliga, att mötas. Det har visat sig ha bra effekt. Man kan också välja att ha föreläsningar med extern kompetens som entusiasmerar.

3. Intresserad – skapa en vilja att testa

När intresset har väckts behöver medarbetarna få möjlighet att utforska förbättringsarbetet närmare. Workshops, demonstrationer och studiebesök kan bidra till att skapa en vilja att prova nya arbetssätt. Magnus Lord betonar samtidigt vikten av att välja rätt aktivitet vid rätt tillfälle.

Ett studiebesök kan exempelvis förstärka engagemanget hos en redan intresserad medarbetare, medan en skeptiker snarare kan leta efter argument mot förbättringsinitiativet.

– Att ta del av faktan från andras tester är inte det som kommer att övertyga alla, utan de kan i stället övertygas i nästa steg när de får testa det själva.

4. Villig att testa – ge utrymme för egna erfarenheter

När medarbetarna själva vill prova förbättringsinitativet gäller det att ge dem möjligheten. Magnus Lord menar att det sällan räcker att visa upp goda resultat från andra verksamheter. För att förändra etablerade övertygelser behöver människor själva få testa och uppleva resultaten. Han varnar också för att låta det gå för lång tid innan försöken kommer igång, eftersom intresset då riskerar att svalna.

5. Förändrad övertygelse – låt resultaten tala

Det sista stadiet handlar om hur egna erfarenheter kan förändra medarbetarnas uppfattning om ett arbetssätt. När de har fått prova förbättringsinitiativet och själva sett att den fungerar kan deras övertygelser förändras. Magnus Lord menar att detta avgörande eftersom människors övertygelser i hög grad styr deras beteenden. Positiva erfarenheter kan därmed skapa förutsättningar för att förbättringsinitativet ska bli bestående. Han kopplar det till modellarbetet i Värmland.

– Då får man möjligheten att utmana sina övertygelser. Men även här är personliga samtal en nyckel som återkommer genom hela processen