”Allt handlar om människor”

Hur definierar du kvalitet?

– Jag har en ganska bred definition: förmågan att det blir som man har tänkt sig. Om vi till exempel på akuten har rutinen att vi ska ge acetylsalicylsyra till alla patienter med misstänkt hjärtinfarkt, så är kvaliteten hur stor andel av dem som verkligen får det.

Är det inte risk då att man sätter ribban väldigt lågt, så kan man ändå säga att man har hög kvalitet?

– Jo, men då är vi inne på vilket värde vi ska skapa. Vi måste vara överens om detta i förväg. Därefter slipper man diskussionen om man har råd med viss kvalitet. Det är alltid billigare att det blir rätt från början.

Vad ser du som den viktigaste kompetensen i kvalitetsrollen?

– För mig handlar det om människor. Är det någon egenskap jag ser hos chefer som lyckas så är det förmågan att bygga människor – att utveckla deras förmåga och kunskaper att vara problemlösare. Medarbetarna måste vara de som utvecklar organisationen. Att kunna inkorporera utvecklingsarbetet hos alla i det dagliga arbetet frigör en enorm kraft.

– Jag skriver i min bok om hur jag blev kallad till ett möte på en klinik. Läkargruppen hade en massa saker som de ville förbättra, men det handlade mest om att överföra arbetsuppgifter till andra yrkesgrupper. Jag förklarade att det inte var så man gjorde. De borde sätta samman tvärprofessionella grupper för att tillsammans förbättra patientens väg genom kliniken. Jag får erkänna att jag inte hade några större förhoppningar, men det fick jag äta upp. Läkarna tog ledningen i blandade team och skapade enastående förbättringar. Några av de bästa jag sett. Det är så roligt att se ett team förstå varandras yrken på djupet, smälta samman till en välfungerande enhet och känna stolthet. Det är därför jag har hållit på med det här i så många år!

Vad ser du som kvalitetsprofessionens viktigaste uppgift?

– Uthållig verksamhetsutveckling är avvikelsebaserad. Då är det första man behöver göra att få bort skam- och skuldkulturen. Vi kallar det psykologisk säkerhet och redan Deming påpekade att vi måste driva ut rädslan ur verksamheten.

– Det andra är att om man försöker trycka ut nya arbetssätt ovanifrån så kommer det bara att skapa motstånd. Centralt skapade standarder är en idé från 1920-talet. Jag läste en rapport att bara 13 procent av våra standarder i sjukvården följs. Så vi måste gå från push till pull – att skapa ett intresse och låta medarbetarna själva utveckla relevanta rutiner. Att tillåtas förbättra och att följa standarderna är två sidor av samma mynt. Men Taylors idé om att medarbetarna inte är begåvade nog att styra och utveckla verksamheten lever tyvärr kvar i allt för hög grad och man ger fortfarande experter och konsulter uppdraget att förbättra verksamheten.

– I Japan ligger det naturligt i kulturen att man först förankrar och vidareutvecklar en idé tills alla är med. Så gör man inte i Sverige. Här gör man jättestora planer i hemlighet, som om att slå samman två stora sjukhus, bara för att det inte ska hinna byggas upp motstånd. Det är det mest respektlösa man kan göra. Då väcks ett motstånd som kan leva i decennier. Återigen – respekten för människan.

Ledningens engagemang – hur viktigt är det?

– Det är den mest avgörande faktorn. Jag jobbade på ett sjukhus för över 20 år sedan där vi inte hade förstått det. Vi gjorde över 50 enastående förbättringar. Men hur många levde kvar fem år senare? Ingen, vad jag vet. Det berodde på att vi inte hade förstått att förbättringarna måste drivas av linjecheferna själva. Det är de som måste coacha och utveckla sina medarbetare. Man kan inte ha en coach vid sidan av.

Hur skapar du medarbetarengagemang kring kvalitetsfrågor?

– Involvera och låt medarbetarna ta hand om den dagliga kärnverksamheten. De ska äga den själva – de har all information och bäst kunskaper. På Scania är det 25-åriga teamledare som sköter produktionen. Varför skulle då inte våra överläkare och sjuksköterskor kunna göra det i vården?

Vad driver dig i ditt uppdrag?

– Etiken, respekten för människan. Möjligheten att få människor att nå hela sin potential och att se team utvecklas. Det finns en historia från Nummi-fabriken i USA, Toyotas första fabrik som tidigare hade tillhört General Motors. En medarbetare fick frågan vad som var den största skillnaden mellan nya och gamla ledningen och han sa: ”Nu kommer chefen till mig och frågar hur vi ska lösa problem”. Det får mina ögon att tåras. Däri ligger hemligheten. Det är min drivkraft. I sjukvården har vi tvärtom sett exempel på undersköterskor som verkligen haft drivkraft att förbättra men som setts som bråkiga och som fått sämre löneutveckling i stället.

Vilka metoder och verktyg använder du?

– Jag använder två huvudprinciper när jag tränar verksamheter:

1. Den självförbättrande organisationen: Medarbetarna tar över styrningen och utvecklingen av den dagliga verksamheten. Cheferna får en ny roll som coacher.
2. Flödesfokus. Allt som händer ska ses ur kundens eller patientens perspektiv, så man inte får silooptimering.

Hur ser du på balansen mellan struktur och kultur?

– Börja jobba med arbetssätten. Det måste finnas mötesstrukturer, visualiseringsstrukturer och kunskap överlag. När man har det ändras kulturen efterhand. Det är svårt att börja med kulturen. Men det är klart att vi också ska visa en kultur som är skuld- och skamfri. Och att vi firar våra framgångar.

Vad är de största utmaningarna inom vården just nu?

– Jag jobbar just nu inom näringslivet. Sedan pandemin kom har vården haft fullt fokus på det. Men signalerna jag fått är att många organisationer har förstått vikten av snabb och flexibel styrning, nära verksamheten. Man har ökat flexibiliteten.

– Jag vågar påstå att vi bland både forskare och praktiker idag vet hur man kan lösa sjukvårdskrisen. Genom småskaliga, välfungerande, självförsörjande och flexibla enheter som kan hantera sjukvårdens komplexitet och skapa fantastiska patientflöden. Stordrift och central detaljstyrning fungerar inte.