Fem misstag i förändringsledningen – som applåderna missar

Ett personalmöte på 45 minuter bokas in. Sedan förväntar sig ledningen att alla ska vara lika entusiastiska.

– Men hallå! Säger Linda Hammarstrand och fortsätter:

– Ledningen fick ett halvår och medarbetarna fick 45 minuter och en kanelbulle,

Enligt henne är det ett klassiskt misstag i förändringsledning. Ledningen har redan hunnit vänja sig vid tanken på det nya, medan medarbetarna precis har fått veta vad som ska hända.

Det är inte det enda misstaget som kan ställa till det. Linda Hammarstrand pekar ut fem saker som hon tycker att ledare ska undvika.

1. Skilj på inkorg och människa

– Men vi har ju skickat ut ett mejl!

Kanske till och med tre nyhetsbrev, en vd-film och Powerpointbilder. Ändå verkar medarbetarna inte riktigt ha förstått vad som ska hända. Enligt Hammarstrand lägger många organisationer för stor vikt vid hur mycket information de skickar ut, snarare än hur den tas emot.

– Men bara för att du har informerat betyder det inte att någon har förstått. Och bara för att någon har förstått betyder det inte att personen vill vara med.

Hon tycker att chefer behöver ge medarbetarna större möjlighet att ställa frågor. Ibland kommer samma fråga flera gånger. Då gäller det att orka svara även den sjunde gången.

– Det är skillnad på att nå inkorgen och att nå människan.

I stället för att räkna informationsutskick vill hon att ledningen tar reda på vad medarbetarna faktiskt har förstått.

2. Delaktighet är A och O – Planera inte ett bröllop som skedde förra veckan

”Nu behöver vi bara få med oss medarbetarna!” – Den tanken dyker enligt Linda Hammarstrand ofta upp för sent. Först när beslutet redan är fattat börjar ledningen fundera på hur medarbetarna ska bli delaktiga.

– Det är ungefär som att bjuda in någon att planera ett bröllop som ägde rum förra lördagen, förklarar hon.

När medarbetarna väl bjuds in finns det knappt något kvar att påverka. Det betyder inte att alla måste få bestämma allt. Men deras erfarenheter behöver få spela roll för hur förändringen ska genomföras, menar hon.

– Delaktighet är inte att få höra om ett färdigt beslut. Det är att få bidra till vägen framåt.

Enligt henne kan möjligheten att påverka också få skeptiska medarbetare att börja engagera sig.

3. Säg det du gör – och gör vad du säger

Chefen säger att alla måste börja samarbeta mer. Samtidigt fortsätter bonusen att belöna individuella resultat.

Medarbetarna uppmanas att bli modigare, men den som gör fel får en utskällning. Organisationen ska bli öppnare, men chefen själv tål inte kritik.

– Det är lite som att stå med en cigarett i mungipan och föreläsa om frisk luft.

Hon menar att ledare måste visa i handling vad de förväntar sig av andra. Men det handlar också om att orka hålla i förändringen när den första entusiasmen har lagt sig.

– Ledarskap handlar om att orka leda. Att orka vara där andra är, inte där du önskar att de redan vore.

Enligt henne behöver chefer ibland ta ett samtal till eller förklara samma sak igen. Samtidigt måste de själva tro på det de försöker åstadkomma.

– För vi följer människor som förmedlar energi. Inte konstlad klämkäckhet, utan en äkta, smittande övertygelse om att det här kan bli bra även när vägen dit är besvärlig.

4. Tro inte att jobbet är klart efter en kickoff

Ballonger, inspiration och en riktigt snygg goodiebag: kickoffen blev en succé. Sedan är det tisdag igen och arbetet fortsätter som vanligt.

– Den där vanliga, sketna tisdagen.

Det är då som de nya arbetssätten ska fungera på riktigt. Mejlen ska besvaras och kunderna behöver hjälp. Samtidigt har den första entusiasmen börjat lägga sig.

Några medarbetare vill framåt medan andra längtar tillbaka till det gamla. Någon ifrågasätter fortfarande varför förändringen behövs.

Linda Hammarstrand menar att det är först här som det verkliga ledarskapet börjar. När vardagen tar över behöver cheferna fortsätta stötta medarbetarna och följa upp hur det nya arbetssättet fungerar.

– Förändringen är inte genomförd när människor har applåderat åt den. Den är genomförd när de börjar leva den.

5. Sluta säga ”förändringsresa”

Enligt Hammarstrand kan förändringar skapa oro, även när syftet är att göra något bättre. När vi inte vet vad som väntar kan hjärnan reagera med ökad vaksamhet. Därför kan ett beslut som ledningen ser positivt på väcka helt andra känslor hos medarbetarna.

Hon tycker att ledare borde prata mer om förbättring än om förändring.

– Jag skulle nästan vilja särskriva: ”för ändring”. Ändring för ändringens egen skull? Nej tack.

Enligt henne är det lättare att få människor engagerade om de förstår vad som faktiskt ska bli bättre. Det kan exempelvis handla om att göra arbetet enklare eller skapa större nytta för kunden.

– Det är en enorm game changer. Inte minst för hur vi tolkar det som väntar oss.

Men det räcker inte att bara byta ord. Ledningen måste också kunna visa vad som ska bli bättre och för vem.

– Annars är det bara förändring i en snyggare förpackning.

Hammarstrand menar att det i slutändan inte är den mest genomarbetade strategin som avgör om förändringen lyckas. Medarbetarna måste också vilja genomföra den.

– Människor kan gå genom eld för en ledare som verkligen bryr sig om dem. Men när omtanken försvinner spelar det ingen roll hur mycket du gasar, tjatar eller viftar med nya strategier, säger hon och fortsätter:

– För det är en väldigt stor skillnad på att få människor att göra som du säger – och att få dem att vilja göra sitt allra bästa.