Region Skånes sjukvårdsstrateg: ”Det är chefen som är förändringsledaren”

– Bakgrunden var att vi stod inför stora digitala omställningar, bland annat införandet vårt journalsystem SDV. Vår modell fokuserar mer på planeringen än det operativa. Ofta är det redan där man kör fast, säger Magnus Augustinsson.  

Spridningen av den interna modellen för förändringsledning har dock blivit lite ojämn förklarar han. Det beror på att modellen började rullas ut precis innan pandemin slog till med full kraft. Pandemin bidrog dock till ett ökat behov av stärkta ansvarsled i förändringsprocesser.

– Vi behövde sätta ner foten och klargöra att det är linjechefen som är förändringsledare i Region Skåne. Många använder så kallade ”change agents” som ska leda förändringen, men det fungerar inte i längden, säger han.

Region Skåne har också förändringsexperter involverade i förändringar, men de har främst en stödjande funktion till cheferna – inte en ledande.

Varför var det viktigt för er att göra den distinktionen? 

– En förändringsledare blir ofta en ledare utan mandat. Chefen är den som leder och fördelar arbetet, så de förändringar som är kopplade till arbetsfördelning är ju beslut som chefen ska ta. Ett klassiskt förändringsmisstag är ju att det blir otydligt vem det egentligen är som leder förändringen.

Så vilka effekter har då Region Skåne sett sedan modellen för förändringsledningen infördes? Enligt Magnus Augustinsson, är det två områden som sticker ut.

– Det ena är att det går smidigare och snabbare att förbereda planera förändringen, vilket då snabbar på hela projekttiden. Det andra är att chefer verkar mer säkra och positiva inför de förändringar de ska driva igenom. Ett tredje är att vi på köpet fick bättre gap-analyser, säger han.

En gap-analys är ett sätt att jämföra en organisations nuvarande prestation med önskad framtida prestation för att identifiera skillnader, eller ”gap”, som behöver överbryggas.

– Ett tydligt exempel hos oss är taligenkänning. Läkare är nog den sista yrkesgruppen som fortfarande pratar in i bandspelare. Att gå över till taligenkänning istället för att prata in bedömningen och sedan ha en medicinsk sekreterare till att göra utskriften har varit en svår förändring att driva, säger han.

Tack vare gap-analysen insåg  cheferna att det var både den tekniska aspekten och ändrade arbetssätt som bromsade utvecklingen kring taligenkänning.  

Om man vill lyckas med ett förändringsprojekt bör inte alternativet till status quo kännas som en försämring. Den nya tekniken behöver alltså vara användarvänlig. Men det krävs också en rejäl dos chefsstöd så att cheferna får chans att öva på förändringsledning innan det blir skarpt läge.

– Jag hade gärna sett att alla chefer får leda minst en småskalig förändring och redovisa resultatet. Det kan vara något så litet som att möblera om i fikarummet, huvudsaken är att chefen får testa på att omsätta teorin till praktik. Vi har gjort detta i primärvården – men vi behöver nog göra det mer storskaligt, säger han.

Den största fördelen med regionens förändringsmodell är att den är handgriplig förklarar Magnus Augustinsson.

– Vårdens chefer är kliniker i grunden som jobbar med att omsätta evidens till praktik. För att vi ska lyckas med en förändring behöver vi därför först vara övertygande kring varför en förändring är nödvändig, och sedan konkretisera hur förändringen ska gå till. Det finns inte utrymme för något flum.