Så vände Örnäsets hälsocentral från hyrberoende till framtidstro

Kontinuiteten för patienterna var låg och arbetsbelastningen hög. För personalen innebar det ökad stress, och för patienterna återkommande byten av läkarkontakt och bristande tillgänglighet.

Gudrun Hedman såg snabbt att det inte handlade om en enskild brist, utan om ett system som behövde stabiliseras.

– Beroendet av hyrläkare påverkade både arbetsmiljön och hur resurskrävande arbetet blev. Det skapade också frustration, både hos personalen och hos patienterna, eftersom vi inte fick den kontinuitet som primärvården är tänkt att bygga på, säger hon.

Först förstå – sedan förändra

I stället för att gå in med färdiga lösningar började hon med att lyssna. För Gudrun Hedman var det avgörande att förstå både verksamheten och människorna i den innan förändringsarbetet tog fart.

Under hösten lades därför mycket tid på inventering. Medarbetarna fick beskriva nuläget, lyfta problem och resonera om vad som behövde förändras. Arbetet skedde både inom professionsgrupper och tvärprofessionellt.

Den stora frågan blev tidigt tydlig: verksamheten behövde högre kontinuitet. Patienterna skulle i större utsträckning få en fast vårdkontakt, helst en fast läkarkontakt. Men för att nå dit krävdes många mindre förändringar längs vägen.

En viktig förutsättning var att förändringsarbetet inte blev chefens projekt, utan hela arbetsgruppens. Gudrun Hedman beskriver en personalgrupp som var redo att bidra från start, men som behövde struktur och forum för att kunna göra det.

Regelbundna möten infördes för olika professionsgrupper. Tvärprofessionella träffar skapades när det var möjligt. Gudrun Hedman deltog själv i samtliga professionsmöten för att kunna fånga upp frågor, hålla ihop arbetet och föra kunskap vidare mellan grupperna.

– Min ambition är inte att sitta på alla svar. Det är medarbetarna som har kunskapen om verksamheten. Mitt uppdrag är att ta tillvara den och skapa riktning, säger hon.

Delaktighet betydde samtidigt inte att alla bara skulle få säga sitt. Den kopplades till ansvar. Varje medarbetare behövde bidra med sin kompetens, sin roll och sina förslag i förbättringsarbetet.

– Delaktighet är avgörande. Men det handlar också om ansvar. Man behöver inte bara bli inbjuden till delaktighet, man behöver också ta den, säger hon.

Struktur i vardagen

För att hålla ihop arbetet skapades en enkel men tydlig struktur. Ett viktigt verktyg blev OneNote. Där samlades agendor, minnesanteckningar, beslut och uppföljningar för mötena. Informationen gjordes tillgänglig för alla professionsgrupper.

Det gjorde förbättringsarbetet mindre personberoende. Beslut gick att följa upp. Frågor kunde lyftas vidare. Och medarbetarna kunde se att det som sades också togs vidare till handling.

Gudrun Hedman återkommer flera gånger till att uppföljningen varit avgörande.

– Utan uppföljningar blir det inga resultat. Det är där man ser om det man har beslutat faktiskt gör skillnad, eller om man behöver justera. Uppföljningen är det som driver arbetet framåt, säger hon.

Från ord till nya arbetssätt

När strukturen väl var på plats började verksamheten steg för steg förändra arbetssättet. Schemaläggning sågs över. Antalet patienter per läkare diskuterades. Fördelningen mellan akuta tider och planerade besök justerades. Besökslängder och bokningslogik behövde fungera bättre.

Samtidigt analyserades flöden och ansvar. Behövde så många personer vara inblandade från fråga till svar? Gjorde rätt profession rätt uppgifter? Kunde arbetsuppgifter flyttas så att resurserna användes smartare?

Telefonrådgivningen blev ett tydligt exempel. Genom att förstärka bemanningen på måndagar, när flest patienter ringer, har fler kommit fram direkt. Det har förbättrat tillgängligheten och minskat trycket kommande dagar.

Parallellt med detta har arbetsmiljön haft hög prioritet. Gudrun Hedman beskriver sig själv som något av en arbetsmiljönörd, och arbetet har handlat både om ergonomi, belastning, scheman och psykosocial arbetsmiljö.

Resultatet märks enligt henne i lägre stressnivåer och en lättare stämning i vardagen.

Rekrytering genom bättre förutsättningar

Men för att komma bort från hyrläkare så har den kanske allra mest avgörande del av resan varit rekryteringen. Men regionen kunde inte konkurrera med privata aktörer genom högre löner till nya fasta läkare. Då fick andra värden lyftas fram.

Arbetsmiljö, delaktighet, tydlig struktur och rimliga förutsättningar för arbetshälsa blev viktiga delar i erbjudandet. Det gav resultat.

I dag finns flera fasta specialister på plats, dessutom en specialist i internmedicin och fem ST-läkare i verksamheten. I augusti tillträder ytterligare en läkare, och då räknar Örnäset med att vara helt stafettfritt.

Trots framgångarna är Gudrun Hedman noga med att säga att arbetet inte är klart. Det finns fortfarande en vårdskuld och verksamheten har mer att ta igen. Nästa steg handlar om att utveckla teamarbetet vidare, stärka kontinuiteten ytterligare och bygga långsiktigt hållbara arbetssätt.

– Vi är inte färdiga. Nu när vi har fler läkare behöver vi också jobba på nya sätt. Det här är ett långsiktigt arbete där vi hela tiden behöver fortsätta utveckla hur vi organiserar oss för att ge rätt vård i rätt tid, säger hon.

Gudrun Hedmans sex bästa tips till andra verksamheter

1. Börja med att inventera nuläget

Gå inte in med färdiga lösningar. Ta reda på hur verksamheten faktiskt fungerar och vad medarbetarna ser.

2. Skapa en gemensam målbild

Alla behöver förstå vad som är viktigast och varför förändringen behövs.

3. Gör delaktighet konkret

Delaktighet kräver forum, struktur och tydligt ansvar. Det räcker inte att säga att alla får vara med.

4. Följ upp allt

Beslut som inte följs upp tappar kraft. Uppföljning gör förändringen trovärdig.

5. Våga testa och justera

Allt blir inte rätt direkt. Pröva, lär och korrigera längs vägen.

6. Bygg attraktionskraft med arbetsmiljö

När lönen inte räcker som konkurrensmedel kan en hållbar arbetsmiljö vara avgörande för att rekrytera och behålla personal.