Region Halland vill få fart på förbättringarna: ”Vi har en tradition av att inte gissa”

– Vi jobbar jättemycket med att kunna ge kraften underifrån, just att det är där det händer, säger hälso- och sjukvårdsdirektör Emma Pihl.

Det betyder att regionledningen varken kan eller vill ha kontroll över varje utvecklingsinitiativ. Verksamheterna ska själva kunna upptäcka problem och utveckla sina arbetssätt. Först när en förändring berör flera delar av organisationen, kräver större resurser eller ska införas bredare behöver den centrala nivån kliva in.

– Vi får lov att testa, det är en lärandemiljö, det är en lärandekultur. Det är helt okej att göra fel, då gör vi om och gör rätt nästa gång, säger Emma Pihl.

Förbättringsarbete ska vara vardag

Jeanette Törnqvist, verksamhetschef på hälso- och sjukvårdsavdelningen, beskriver ständiga förbättringar som en del av det ordinarie arbetet. Inte som ett projekt som får ta plats när det råkar finnas tid över.

– Utveckling är ju inget som man sysslar med mellan fyra och kvart över fem på eftermiddagarna, utan det ingår ju i det ordinarie uppdraget.

Mycket av utvecklingen sker därför genom mindre förändringar snarare än stora innovationsprojekt. Men för att en idé ska bli verklighet behöver kunskapen hos medarbetarna möta chefernas mandat och organisationens resurser.

– Det är när professionen möter linjeorganisationen som har mandat och kapacitet som det händer, säger Jeanette Törnqvist.

När en fråga växer och börjar beröra flera verksamheter förändras också förutsättningarna. Då kan den behöva lyftas till en annan nivå för att få resurser eller samordnas med andra delar av organisationen.

Chefen avgör hur högt i tak det är

Att säga att medarbetarna ska våga testa är en sak. Att skapa en organisation där de faktiskt gör det är en annan.

Emma Pihl pekar särskilt på chefens betydelse. En reaktion som känns liten från ledningens håll kan uppfattas betydligt starkare av en medarbetare som har provat något nytt.

– Om jag som chef tror att jag viskar någonting, så uppfattar medarbetarna att jag skriker i en megafon.

Därför vill hon undvika att misslyckade försök leder till skuldbeläggning. Utgångspunkten är att människor fattar beslut utifrån den kunskap de har i situationen. Om resultatet inte blir det tänkta behöver organisationen lära av det och försöka igen.

– Ska vi ha modiga medarbetare så kan vi inte ha en verksamhet där man blir bestraffad för att man gör fel.

Frihet betyder inte att gissa

Men en kultur där idéer får komma underifrån innebär inte att varje upplevt problem ska sätta i gång ett förändringsarbete.

Här kommer den andra delen av Region Hallands modell in. Regionen har under flera år utvecklat sitt informationsdrivna arbete och byggt upp möjligheten att följa data genom olika delar av verksamheten.

Jeanette Törnqvist beskriver det som en sedan länge etablerad princip.

– Vi har ju en tradition av att inte gissa, utan försöka ta reda på fakta.

Data ska bland annat hjälpa verksamheten att bedöma hur omfattande ett problem faktiskt är. Det är också ett sätt att fånga konsekvenser som annars kan vara svåra att upptäcka. En förändring i en del av en stor organisation kan få effekter någon helt annanstans.

– Kan vi inte stadfästa någonting med fakta så är vi synnerligen försiktiga med att ändra i det, säger Emma Pihl.

Vid större förändringar använder regionen också en process som kallas ordnat införande. Då undersöks vilka konsekvenser ett beslut kan få för bland annat ekonomi, kompetens, medicinteknisk utrustning och juridik.

– Ska vi göra det här, vad får det för konsekvenser? säger Jeanette Törnqvist.

Hon pekar på att förändringar där konsekvenserna inte har blivit tillräckligt tydliga kan få bakslag senare.

Cosmic blev ett test på uthålligheten

Ibland räcker inte de mindre förbättringarna. Införandet av journalsystemet Cosmic krävde en gemensam kraftsamling och blev samtidigt ett test av organisationens förändringsförmåga.

Region Halland hade försökt förbereda sig genom att lära av regioner som gått före. Medarbetare åkte till andra införanden och tog del av deras erfarenheter. Själva övergången till systemet gick enligt Emma Pejl bra.

Den svårare perioden har kommit efteråt.

Många medarbetare ska komma in nya rutiner och ett nytt centralt arbetsverktyg samtidigt som den ordinarie verksamheten fortsätter. Det har tagit tid och påverkat utrymmet för annat utvecklingsarbete.

En lärdom är enligt Emma Pihl att organisationen kunde ha varit ännu bättre förberedd på den period som följt efter införandet.

– Jag tror vi hade kunnat utbilda medarbetare något mer, så de hade varit något mer förberedda.

Verksamheterna hade samtidigt försökt förmedla att det skulle ta tid att komma tillbaka efter införandet. Erfarenheten har därför också blivit en fråga om uthållighet i större förändringar.

Nu är uppgiften att komma vidare. Vissa verksamheter har fortfarande större utmaningar än andra efter införandet, samtidigt som regionen vill skapa mer utrymme för det löpande utvecklingsarbetet igen.

Nästa steg: Ge fler tillgång till fakta

På längre sikt vill Emma Pihl knyta ihop de två delarna av arbetssättet ännu tydligare: medarbetarnas förbättringsidéer och regionens faktaunderlag.

Region Halland har redan stora mängder data. Nästa steg skulle enligt henne vara att göra informationen mer tillgänglig för medarbetarna själva.

Den som upptäcker ett problem skulle då snabbare kunna undersöka om den egna erfarenheten speglar ett större mönster. Är det något som har inträffat ett par gånger för en enskild medarbetare – eller finns det en struktur som faktiskt behöver förändras?

– Jag skulle vilja att vi kunde tillgängliggöra den här faktabasen ännu mer till ännu fler medarbetare så att man direkt när man får en idé skulle kunna se hur stort är detta problemet på riktigt.