Ny arbetsmodell löste långa köer – de slutade säga ”mitt eller ditt”

– Barnet kunde i princip hinna bli dubbelt så gammalt innan det kom till oss, eftersom de är så små. Det tog lång tid innan familjen fick en första kontakt och kunde börja få stöd, säger Mari Rydqvist, avdelningschef för Familjehälsan i Region Kronoberg.

Problemet var inte nytt. Väntetiderna hade funnits under flera år och påverkade också medarbetarna.

– Ingen var nöjd med hur vi hade det. Varken familjerna, barnen, BVC-sköterskorna som fick hålla under tiden eller våra medarbetare som hela tiden fick be om ursäkt för väntan. Det gav oss en stark motivation att våga pröva något annat, säger Mari Rydqvist.

Delade upp problemet i två delar

När verksamheten skulle komma åt kön valde den att arbeta med två problem samtidigt: de barn som redan hade väntat länge och de nya barn som fortsatte att komma in.

En grupp fick ansvar för de 161 barnen på väntelistan. Medarbetarna gick igenom ärendena ett efter ett och bedömde vad som fortfarande var aktuellt. Vilka barn behövde komma snabbt? Vilka behövde en viss typ av insats? Och vilka ärenden kunde avslutas efter en telefonkontakt?

En annan grupp fick ansvar för inflödet. Nya barn skulle inte fylla på kön igen, utan få en första kontakt.

Men för att klara det räckte det inte att försöka göra samma arbete snabbare. Familjehälsan behövde prioritera om.

– Vi måste göra mindre av vissa delar för att kunna träffa fler tidigare. Då måste vi också titta på nästa steg i vårdkedjan: Vad kan göras senare och för färre barn? Vi behövde ställa om, säger Mari Rydqvist.

Slutade tänka ”mitt eller ditt”

Arbetet med kön väckte samtidigt en större fråga: hur skulle barnen röra sig vidare genom vården utan att fastna på nytt?

En viktig förändring blev den gemensamma konsultations- och utredningsenheten för små barn. Där arbetar psykologer med erfarenhet från både barn- och ungdomspsykiatrin och barn- och ungdomshabiliteringen.

Tidigare kunde det vara svårt att avgöra vilken specialistverksamhet ett barn hörde till. Nu samlar regionen kompetensen från båda verksamheterna i samma enhet.

– Det här är inget problem som har uppstått över en natt. Man har försökt lösa det tidigare, men till slut bestämde vi oss för att i stället för att säga ”det är mitt eller ditt” så är det vårt, säger Amir Beglerbegovic, avdelningschef på barn- och ungdomspsykiatrin i Växjö.

Enheten arbetar framför allt med utredningar. Behandlingen sker i andra delar av vården. Vilken insats barnet får och på vilken nivå ska utgå från behovet.

– Det är inte själva diagnosen, några bokstäver på ett papper, som hjälper familjen. Det är verktygen, behandlingen, rådgivningen och övningarna som hjälper. Därför behöver vi kunna börja med det grundläggande och gå vidare till nästa nivå när det behövs, säger Amir Beglerbegovic.

Hittade dubbelarbete mellan verksamheterna

När verksamheterna började granska barnens väg genom vården blev också dubbelarbetet tydligare.

Ett omfattande underlag kunde tidigare tas fram på en vårdnivå. När barnet sedan kom till specialistvården behövde delar av arbetet ändå göras om.

– Patienten kunde komma till specialistvården och då hade man nästan redan gjort en utredning, men vi behövde ändå göra delar av jobbet på nytt. Det handlar om högkvalificerad personal, framför allt psykologer, och deras tid är väldigt värdefull för våra patienter, säger Amir Beglerbegovic.

Att minska dubbelarbetet blev därför en del av omställningen. I stället för att varje verksamhet gör sin del isolerat försöker de tydligare fördela vad som behöver göras och var.

Förändringen har möjliggjorts genom vissa resursförstärkningar. Mari Rydqvist lyfter också fram bemanningen som en viktig förutsättning. Tidigare hade bland annat sjukskrivningar och rekryteringsproblem skapat luckor.

– Vi kände att vi hängde ihop över primärvård, BUP och habilitering. Alla behövde vara med för att vi skulle kunna lyckas. Det var ett läge där vi hade personal på plats i hög utsträckning och kände att nu ska det gå, nu måste vi satsa, säger Mari Rydqvist.

Täta möten när arbetssättet ändrades

Förändringen drevs både av chefer och medarbetare. Personal från flera verksamheter och professioner deltog i arbetsgrupper. Även barnavårdscentraler och somatisk vård involverades.

Samtidigt fanns en styrgrupp med chefer och en samordnare. Under den mest intensiva perioden träffades de regelbundet för att hantera frågor som dök upp när det nya arbetssättet prövades.

– Allt baseras på dialog, och den dialogen är inte alltid friktionsfri. Vi har fördelat arbetet mellan olika grupper och sedan tagit med oss erfarenheterna tillbaka och försökt hitta de gemensamma nämnarna, säger Amir Beglerbegovic.

Omställningen har också påverkat arbetsmiljön. Mari Rydqvist beskriver en period där medarbetarna fått lära sig genom att prova och justera. Men den stress som de långa väntetiderna skapade har enligt henne minskat.

– Arbetsmiljön har blivit bättre över tid eftersom vi inte har samma etiska stress kring de långa väntetiderna. Tidigare visste man att familjer väntade och att man inte kunde hjälpa dem så snabbt som man ville, säger hon.

Nu letar de efter nästa flaskhals

Det tydligaste resultatet hittills är väntelistan inom Familjehälsan. Den har minskat från 161 barn till noll.

Nu blir uppgiften att se om resultatet håller. Verksamheterna vill bland annat följa tiden till första kontakt och väntetiderna mellan olika delar av vården. Även arbetsmiljön ska följas.

För Mari Rydqvist handlar det om att inte nöja sig med att en kö har försvunnit. När arbetssättet förändras behöver verksamheterna se vad som händer i resten av systemet.

– Det ska inte vara lång väntetid till oss, följt av en insats och sedan en ny lång väntan till nästa nivå. När vi förändrar arbetssättet kommer det också att dyka upp nya saker som vi behöver hantera, säger hon.

Någon övergripande utvärdering har ännu inte påbörjats, men en sådan är planerad. Samtidigt fortsätter verksamheterna att justera arbetssättet utifrån de erfarenheter som kommer fram.

De täta mötena under förändringsarbetets första period har redan kunnat glesas ut.

– Vi har löst en hel del saker. Men det är viktigt att inte tappa det här utan fortsätta framåt, säger Amir Beglerbegovic.