Sex lärdomar från vården: Så förankrar du förändring under press

– Det var en otroligt stor aktivitet från medarbetarna. Riktlinjer blev något att luta sig mot och något som gav trygghet. Får jag den i handen vet jag hur jag ska agera. Det var väldigt viktigt när alla var rädda och allting var osäkert.

Erfarenheterna har stärkt hennes övertygelse om att förändringsarbete behöver utgå från verksamhetens faktiska förutsättningar. Att informera och utbilda är sällan tillräckligt.

I Erika Fjordkvists forskning har hon gått igenom hur ledarskap påverkar följsamheten till vårdens riktlinjer, påverkan under pandemin och ger nu sex konkreta råd om hur man kan arbeta för att rusta sig för förändring.

1. Kartlägg om verksamheten är redo

Ett förändringsarbete kan se enkelt ut på ritbordet: ett nuläge ska ersättas av ett nytt arbetssätt för att nå ett önskat resultat. Problemet uppstår när vardagen runt omkring skalas bort ur bilden.

Innan förändringen drar igång behöver både människorna och organisationen kartläggas, menar Erika Fjordkvist.

– Hur motiverade är de som ska jobba med förändringen? Man brukar prata om ”readiness for change”. Är vi redo för en förändring eller är vi inte det?

Stress, konflikter, sjukfrånvaro och personalomsättning är några faktorer som kan påverka möjligheten att genomföra förändringen.

– Är folk stressade och springer med axlarna uppe vid öronen kommer det inte fungera att införa en förändring. Pågår det mycket konflikter i arbetsgruppen blir det också jättesvårt.

Alla hinder går inte att undanröja. En verksamhet kan exempelvis leva med hög personalomsättning under lång tid. Då behöver i stället metoden för förändringsarbetet anpassas efter den verkligheten.

2. Fråga vad som kan tas bort

Nya arbetssätt läggs ofta ovanpå sådant verksamheten redan gör. Erika Fjordkvist tycker därför att en central fråga bör ställas tidigt.

Vad kan vi sluta göra?

– Man behöver sätta sig och titta på sina processer. Hur ser en arbetsdag ut? Vilka moment gör vi? Tillsammans med medarbetarna behöver man fråga: Det här vi gör, skapar det någon nytta? För vem gör vi det?

När hennes verksamhet skulle införa en ny process började de leta efter arbetsmoment som kunde tas bort. Ett av dem var en rutinmässig urinsticka på patienter som lades in på en vårdavdelning.

– Jag frågade läkarna: Vad är den här till för? Vad är det vi letar efter? Det här hade vi gjort så länge jag hade jobbat där. Ingen ville ha det och ingen tittade ens på svaret. Vi hade bara fortsatt att göra det år ut och år in.

Rutinen togs bort och frigjorde tid för det nya arbetssättet. Det innebar följaktligen att patienterna slapp ett moment som kunde upplevas som integritetskränkande.

– Vad gör vi som skapar nytta för patienten på riktigt?, är frågan som behöver ställas, menar Erika Fjordkvist.

3. Gör nyttan tydlig

Motivation blev en kraftfull drivkraft under pandemin. Hotet var tydligt, behovet av nya arbetssätt uppenbart och medarbetarna sökte själva aktivt efter kunskap.

Samma förutsättningar finns sällan i ett vanligt förändringsarbete. Därför behöver ledningen kunna förklara varför förändringen ska genomföras.

– Kan man förklara varför och visa att det är grundat i att det blir bättre för dem vi är till för, då är det lättare.

I vården innebär det att förändringen behöver kunna kopplas till patientnytta och till den kunskap som finns om hur vården bör bedrivas.

4. Anpassa strategin efter situationen

Under pandemin kunde vissa riktlinjer få mycket hög följsamhet på kort tid. Hygienrutiner är ett tydligt exempel. Andra delar av verksamheten hamnade samtidigt i bakgrunden.

När det akuta hotet minskade kunde också följsamheten börja avta.

Erika Fjordkvist ser det som ett exempel på varför samma implementeringsmetod inte fungerar överallt och hela tiden.

– Vi lever kvar i föreställningen att implementering handlar om information och utbildning. Det är de två vanligaste metoderna. Information och utbildning kan vara rätt ibland, men inte alltid och inte enbart.

5. Bygg stöd runt förändringen

Ett förändringsarbete riskerar att bli skört om ansvaret hamnar hos en liten grupp som samtidigt förväntas sköta sina vanliga arbetsuppgifter.

Det behövs organisatoriskt stöd genom flera nivåer och system som gör det lättare att arbeta på det nya sättet.

– Jag tror att man fokuserar lite för mycket på information och undervisning och lite för lite på vilka stöttande system vi behöver införa.

Ledningen behöver också följa arbetet medan förändringen pågår.

– Uppföljning är en form av ledning och ett sätt att visa intresse. Hur går det? Vad fastnar vi i? Man behöver visa sig engagerad och intresserad.

6. Lyssna på dem som ska göra jobbet

Pandemin kortade på många håll avståndet mellan olika chefsnivåer. Chefer blev mer närvarande, avstämningarna tätare och medarbetare fick snabbt svar på frågor.

Erika Fjordkvist vill behålla delar av det arbetssättet även när verksamheten inte befinner sig i kris.

Riktlinjer behöver bygga på evidens, men också fungera i den miljö där de ska användas.

– Chefer kunde beskriva att riktlinjer kom dumpade uppifrån. De förstod uppgiften men kände inte att de hade möjlighet att påverka uppåt. Det kan vara så att riktlinjen inte passar i den kontexten.

Hon efterlyser därför ett mer iterativt arbetssätt där organisationen löpande undersöker vad som fungerar i praktiken och vad som behöver justeras.

– Lyssna på evidensen, men också på hur det fungerar i praktiken. När chefer får stöd genom alla led i organisationen finns bättre förutsättningar för att implementera riktlinjer.