Inga produkter i varukorgen.
Förbättringsarbete reducerade laboratoriets ledtider rejält
Våren 2015 tog det i snitt 12 arbetsdagar att få klart ett vävnadsprov för bedömning på patologlaboratoriet vid SÄS. I dag är proven klara på 5–5,5 arbetsdagar.
Våren 2015 tog det i snitt 12 arbetsdagar att få klart ett vävnadsprov för bedömning på patologlaboratoriet vid Södra Älvsborgs sjukhus, Borås. Det trots att alla 13 biomedicinska analytiker och två laboratoriebiträden arbetade mycket övertid. I dag är proven klara på 5–5,5 arbetsdagar, och övertidskontona har krympt.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
Kvalitetsvård.se premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
– Vi insåg att vi måste göra något åt de långa ledtiderna, berättar Norajr Muradian. Han är utvecklingscontroller vid Klinik för bild- och laboratoriemedicin och ledde förbättringsarbetet.
Metoden som användes i förbättringsarbetet heter DMAIC-L, Define Measure Analyze Improve Control-Learning. Det första steget var att definiera det som inte fungerade, och då såg man bland annat felaktiga arbetssätt, dåliga prioriteringar, varierande kompetens, bristande kontroll av flödet och otydliga mål.
– Vi hade till exempel inte definierat vad vi skulle uppnå per dag. Vad var uppdraget? Besluten om åtgärder skulle baseras på mätbara fakta, och via mätningar fick vi fram vi sju, åtta stycken grundorsaker.
Det visade sig att man inte hade kontroll över hur många prover det kom in per dag, vilket gjorde det svårt att planera verksamheten. När man mätt inflödet till i genomsnitt 60–65 prover per dag, kunde man planera arbetet efter det. Tiderna för utskärningen och snittningen av vävnadsprover mättes, och man införde målsättning för dessa på daglig basis. Dessa två delflöden är ”flaskhalsar” som har benägenhet att flytta på sig, och behövde därför fokuseras mer på.
– De alternativa åtgärderna som vi tog fram för varje definierad grundorsak testades under en månads tid för att säkerställa deras effekt på flödet. Vi skapade team med fyra olika ansvarsområden, tidigare hade alla jobbat individuellt. Vi gjorde också en tavla för daglig styrning där det framgår dagens personalresurser, de kritiska flöden och målsättningen. Varje morgon hålls ett möte då det bestäms vad som ska göras. Före lunch är det ett avstämningsmöte och då görs eventuella justeringar i arbetsuppgifterna mellan teamen.
Norajr Muradian säger att framgångsfaktorer i förbättringsarbetet har varit och är: chefens engagemang, kommunikationsplan till medarbetare, faktabaserade beslut, allas förståelse för systemet och sammanhanget som man är del av.
– I överlag har medarbetarna varit positiva till det nya arbetssättet, och vi har fått beröm från sjukhusledningen och remittenterna. I slutänden gagnar det här patienterna.
Resultat
• Ledtiden för att färdigställa ett prov till patologbedömning har minskat från 12 arbetsdagar till 5– 5,5 dagar. Målet är att komma ner till 4 dagar.
• Minskad övertid, tydligare struktur i arbetet och bättre prioritering bland arbetsuppgifterna. Bättre arbetsmiljö – även om en del återstår att göra.
• Nytt kontrollsystem för daglig avvikelse: om man inte klarar målet diskuteras det, och sedan gör man allt för att eliminera avvikelsen, ”det är en del av lärandeprocessen”.
• Patienterna gagnas av snabbare bedömning av proven.
