Så löste de bristen på skyddsutrustning

– Folkhälsomyndigheten gjorde som vi vet en annan bedömning, men vi inom sjukvården hade en helt annan känsla, berättar Sara Lindholm-Larsson som du jobbade som operativ chef för operation och intensivvård på Karolinska sjukhuset.

Hög aktivitet och osäkerhet

Den 28 februari fick Karolinska sin första patient med covid-19 och två veckor senare hade de 17 patienter.

Prognosen som sjukhuset själv tog fram i februari pekade på att de inom några veckor skulle ha uppemot tusentals patienter med covid-19 i regionen. Sjukhuset gick upp i förstärkningsläge eftersom det fanns ett mycket stort och växande behov av såväl skyddsutrustning som intensivvårdsplatser.

Samtidigt fanns det en stor osäkerhet kring den nya sjukdomen. Vilka drabbades, hur skulle den behandlas och hur skulle man skydda sig från smitta?

– Du förstår kanske känslan på sjukhuset, det var en extrem hög aktivitet samtidigt som oron och osäkerheten präglade stämningen, berättar Sara Lindholm-Larsson.

Fixa skyddsmaterial för hela regionen

Sara Lindholm-Larsson blev tidigt tillsammans med chefläkarna ansvarig för att säkra tillgången på material och skyddsutrustning på Karolinska. De fick uppdrag från regionen att inventera och samla in den utrustning som fanns på sjukhuset. Och inflödet av nytt material var begränsat.

För att få struktur på hur de behövde skydda sig och vilken typ av utrustning som krävdes tog hon hjälp av Martin Tegnér som då arbetade som operativ chef på Tema Hjärta Kärl och Neuro på Karolinska.

Den 20 mars fick Martin Tegnér ett samtal från sjukhusdirektören Björn Zoega: ”Du och Sara får ansvar för att fixa skyddsmaterial för hela Region Stockholm”.

– Det kom förstås som en chock, vad menade han egentligen? Men vi visste båda två direkt hur vi ville styra upp arbetet – vi ville skapa ett Command Center, berättar Martin Tegnér.

Satte upp ett Command Center

Inspirationen kom från John Hopkins sjukhus i Baltimore i USA. Martin Tegnér och Sara Lindholm-Larsson berättar att det sjukhuset sköter hela sin verksamhet via ett Command Center som har den övergripande helhetsbilden för sjukhusets alla resurser.

Inspirerade av det arbetssättet skapade Sara Lindholm Larsson och Martin Tegnér ett Command Center på Karolinska Universitetssjukhuset. Redan nästa dag var de igång.

Ett tidigare tomt konferensrum på plan 7 på Karolinska universitetssjukhuset blev platsen för den nya ledningscentralen där man samlade alla viktiga funktioner för inköp och logistik. Placeringen av Command Center innebar att berörd vårdpersonal på intensivvårdsavdelningen var enbart en korridorslängd bort.

På några timmar skruvades de första fyra skärmarna upp där all viktig information skulle presenteras. Ett analysteam utsågs och började arbetet med att samla fakta: Hur mycket och vilken typ av skyddsutrustning går åt per dag för att sköta en covid-patient, vad visar prognosen för sjukdomsspridningen och hur mycket skyddsmaterial behöver därmed de olika sjukhusen och avdelningarna per dag?

– På så vis fick vi en lägesbild av hur mycket skyddsutrustning vi hade behov av och hur mycket som behövde köpas in, berättar Martin Tegnér.

Kombination av tur och tillfällighet

Sedan började jakten på utrustning. På några arbetsdagar ökade behovet av exempelvis andningsskydd med hela 2 600 procent och för visir med 13 000 procent. Dessutom behövdes plasthandskar, plastförkläden, desinfektionsmedel och mycket annat. Senare fick de även ansvar för inköp av respiratorer och förbrukningsartiklar till medicinsk utrustning för att kunna öppna upp nya intensivvårdsplatser, bland annat på Älvsjömässan.

Command Center Region Stockholm i siffror:

• 70 personer arbetade i Command Center.
• 4500 tips från företag och privatpersoner kom in.
• 130 försändelser av produkter för testning togs emot.
• 50 flygtransporter och 660 vägtransporter hanterades.
• 75 miljoner kollin togs emot på Arlanda.
• 14 miljoner förkläden utvecklades och testades i samarbete med H&M och Ikea.
• 95 miljoner artiklar köptes in.
• 14 miljoner andningsskydd levererades till 20 av 21 regioner.

Martin Tegnér och Sara Lindholm-Larsson konstaterar att det var bland annat en kombination av tur och tillfälligheter som gjorde att de trots allt lyckades med uppdraget.

Många bidrag kom från oväntade håll. Det kunde vara en bror till en vän som hade kontakter i Kina.

– Sent samma kväll den 20 mars fick jag ett mejl från vår sjukhusdirektör som hade blivit kontaktad av Scania. De erbjöd sig att bidra med hela sin globala organisation för inköp och logistik. Med deras kontakter runt om i världen, för logistik, transporter och inte minst närvaro i Kina var det precis vad vi behövde. Utan samarbetet med näringslivet hade vi aldrig lyckats, berättar Martin Tegnér.

På samma sätt blev Camfil, som tillverkar luftfilter i Trosa, en viktig partner.

– Det var någon som tipsade oss om att de är bra på luftrening och att kunde hjälpa oss att kvalitetssäkra andningsskydd. De ställde dessutom om sin tillverkning för att producera andningsskydd för den svenska marknaden – ett utvecklingsarbete på enbart fem veckor tillsammans med läkare och sjuksköterskor på Karolinska, berättar Sara Lindholm Larsson.

Frivilliga från Scania

Tipsen strömmade in. Bland det första som gjordes var att öppna en elektronisk tipslåda för att hantera alla inkommande tips. Personal från de olika vårdgivarna i regionen, organiserade i fem olika inköpsceller, fick uppdraget att gå igenom och hantera inkommande tips och det privata serviceföretaget Coor hjälpte till med att etablera ett lager på Arlanda.

Dessutom fanns en kinesisk läkare och rådgivare närvarande för att hjälpa till med direktkontakter med kinesiska producenter av skyddsutrustning. Även medarbetare från Scania fanns på plats.

– Som mest hade Scania 25 personer på plats i vårt Command Center. Det var många som var permitterade som frivilligt kom och jobbade för att hjälpa oss. Utan Scanias insats hade vi inte klarart uppdraget, och det fanns ett otroligt engagemang hos alla som jobbade med detta, framhåller Sara Lindholm Larsson.

Trygg i att produkterna fungerar

Kvalitetskontrollen var också extremt viktig – hela världen var på jakt efter skyddsutrustning och det fanns många produkter i omlopp som inte höll måttet. Med hjälp av Karolinskas egna arbetsmiljöspecialister satte de upp en egen kvalitetssäkringsprocess för att säkerställa att de skydd de köpte in också var säkra.

– Detta var en av de absolut viktigaste processerna. Många av de produkter som kom in var på kinesiska och helt okända sedan tidigare. Personalen måste därför kunna känna sig trygga i att de också fungerar, poängterar Martin Tegnér.

Samma information till alla

Kommunikation var en annan viktig funktion. Förutom information via intranätet såg de till att regelbundet gå ut med informationsbrev och fördjupningsartiklar för att alla skulle få relevant information – allt för att stilla oro och skapa en trygghet i organisationen. De hade också dagliga pulsmöten med alla som arbetade i Command Center.

– Det var viktigt att bygga en samsyn, att alla hade en gemensam bild av läget och tillgång till samma information. Struktur och ordning var viktigt, jag tror att det behövs extrem struktur när man befinner sig i kaos, förklarar Martin Tegnér.

Ansvar för sin kompis

Tidigt bestämde sig Sara Lindholm Larsson och Martin Tegnér att dela på ledarskapet och de införde dessutom ett ”buddy system” för de som arbetade på Command Center. Det innebär att alla utser en ”buddy” som uppmärksammar hur man mår och som ger feedback och stöd i vardagen. Sara Lindholm Larsson och Martin Tegnér var varandras buddy.

– Det var en idé som jag tog med mig från när jag var programchef för avvecklingen av AstraZenecas forskningsverksamhet i Södertälje 2012. Det är viktigt att ha någon som håller lite extra koll. I en extrem situation är det inte säkert att den närmsta chefen hinner med det, förklarar Sara Lindholm Larsson.

Blev aldrig någon brist

Under tre intensiva månader arbetade de med att säkra leveranserna av skyddsutrustning och båda konstaterar att det aldrig blev någon brist på utrustning. Command Center köpte också skyddsutrustning till Stockholms kommuner och till majoriteten av alla regioner i Sverige.

Command Center blev kvar året ut, men den intensiva perioden var framför allt under mars till juni 2020.

Lärdomarna från det här arbetet är många. Några av de avgörande nycklarna för att de lyckades med uppdraget var att de hade ett starkt lagarbete och att de rent fysisk var placerade nära verksamheten, vilket gjorde att vårdpersonalen kunde komma in och ställa frågor och hålla sig uppdaterade om läget.

Men även att de som arbetade med att inskaffa skyddsutrustningen förstod allvaret i situationen. Många av de som arbetade i Command Center hade knappt besökt ett sjukhus i andra lägen än just vid sjukdom.

Alla kan bidra

Att det fanns ett tydligt ”varför” och en klar målbild för uppdraget, är bland det viktigaste för att lyckas med ett så svårt uppdrag.

– Den inre motivationen och inställningen till uppdraget hos varje individ var såklart väldigt viktigt, men även att vi lyckades skapa en stämning av humor och lättsamhet, trots situationen, berättar Martin Tegnér.

På ett personligt plan bär de också med sig erfarenheten av den fantastiska förmågan att ställa om, när man verkligen behöver det.

– Det är vi verkligen ett levande exempel på, hela Command Center har varit ett fantastiskt teamarbete. Alla kan bidra om det behövs, allt handlar bara om hur motiverad man är, konstaterar Sara Lindholm Larsson.

Sju lärdomar av att leda i kris:

1. Det behövs ett tydligt ”varför” och en gemensam målbild.
2. Att vara på plats nära den operativa verksamheten minskar misstänksamhet, skapar förståelse och gör det lättare att få samsyn i arbetet.
3. Delat ledarskap ger starka fördelar.
4. Fokusera på utfallet, inte på reglerna.
5. Transparent information skapar insyn, samsyn och tillit.
6. Ha en öppen och tillåtande kultur. Bra idéer kan komma från vem som helst, samarbeta med alla som kan bidra. Och se till att ha roligt även om arbetet är tufft.
7. Struktur och ordning på det som man kan strukturera gör det lättare att hantera kaos i uppdraget.