Samling vid tavlan kapade köerna

Pulsmötet är en viktig nyckel för att alla ska vara involverade i dagens arbete och veta vad som behöver förberedas.

– Syftet är att ingen patient ska strykas från operation på grund av strul och vi behöver hjälpas åt för att klara det. Om någon i personalen är sjuk kan vi redan på morgonen lösa det genom att omplanera våra resurser, berättar vårdenhetschefen Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson.

Irritation och öppna konflikter

Pulsmöten, förbättringsprojekt och samarbete med patientens bästa i fokus präglar idag vardagen på Neurokirurgen. Men när Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson tillträdde som chef 2017 var situationen en helt annan.

Medarbetarna mådde dåligt. Stress, irritation och öppna konflikter var vanligt. Det hände till och med att operatörer stod och skrek åt varandra när deras patienter blev strukna eller omplanerade för att annan kirurgi med högre prioritet behövde gå före.

Det var inte heller ovanligt att operationer ställdes in på grund av missförstånd och dålig planering.

– Det saknades styrning, man hade ingen tydlig plan vare sig på kort eller lång sikt utan allt var dagliga ad hoc lösningar. Professionerna såg inte sin egen del i ansvaret. Istället tog man ut sin frustrationen på varandra, minns Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson.

“Boven var vi själva”

Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson och hennes kollegor såg att de behövde ta grepp om situationen.

Detta ledde till ett gränsöverskridande projektuppdrag där de satsade på att kartlägga processen för den neurokirurgiska patientens flöde. Hur ser patientens process ut, vilka är de stora flaskhalsarna för verksamheten och hur många operationer per dag måste de klara av för att inte kön ska fortsätta växa?

Med fakta på bordet kunde de sedan börja jobba med förbättringar.

– Jag insåg att den stora boven var vi själva. Vi jobbade i våra parallella spår, utan fokus på helheten. Det är lätt att utöva makt till fördel för sin egen verksamhet, men nu behövde vi vara innovativa till helheten för patientens behov, berättar hon.

Vem står i kön?

Några av de flaskhalsar som skapade problem i verksamheten handlade nämligen om samarbete och helhetssyn i det preoperativa och postoperativa flödet.

Bara en sådan enkel sak som att se till att patienten är förberedd för operation, att det finns vårdplatser och att det även finns plats på uppvaket efter operationen. Inför en operation hände det att man var tvungen att ringa mellan 40 och 60 samtal för att samordna alla i patientflödet.

Dessutom var vårdkön i sig en flaskhals.

Mer än 400 patienter stod i kö – men utan tydlig prioritering. Det var tydligt att man behövde ta reda på mer om patienterna i kön. Vilka typer av patienter fanns i kön? Var de färdigutredda och fortfarande aktuella för operation? Ville alla bli opererade?

Brister i planeringen

Dessutom var det relevant att ta reda på vilka ingrepp som skulle utföras på Sahlgrenska och vilka “enklare” ingrepp som kunde göras på annat sjukhus. Men även att ha koll på om det rörde sig om långa komplicerade ingrepp, eller sådana som kunde utföras på kortare tid.

Det fanns inte heller någon genomtänkt planering av operationer.

– Man bara ”körde på”. Omprioriteringar i sista stund gjorde att förberedelser var bortkastade, dukade operationssalar fick rivas till förmån för en annan patient. Medarbetarna hade hög övertid och variationerna i operationsprogrammet var alltför stora. Detta skapade stor frustration i personalgruppen, berättar Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson.

Jämnare flöde och mindre stress

Idag har man tre olika spår för olika typer av operationer och en mer genomtänkt operationsplanering. Korta operationer görs på förmiddagen och längre, som riskerar att dra ut på tiden, görs på eftermiddagen. Dessutom ser man alltid till att det finns luckor i planeringen för operationer som kommer in med kort varsel.

Den förändringen gör att man idag hinner med lika många operationer som tidigare, men med ett jämnare flöde, lugnare arbetstempo, mer förutsägbarhet och mindre risk för övertidsarbete.

– Tidstjuvar finns det fortfarande, men vi har eliminerat en hel del. Genom att lyfta blicken har vi insett att vi jobbar med gemensamma mål som utgår från patientens behov. Vi har gått från ett individcentrerat jag-perspektiv till fullt fokus på patienten, konstaterar Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson.

Stabilitet i det oväntade

Hösten 2019 hade Neurokirurgens nya arbetssätt börjat ge resultat: Vårdkön var nere på 189 personer och de kunde hålla vårdgarantins löfte om vård inom 90 dagar.

Då kom det en pandemi. Liksom många andra på avdelningen förflyttades Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson för att bidra som intensivvårdssköterska inom covidvården. Hälften av operationssalarna på Neurokirurgen ställdes in under den första vågen.

– Insikten efter pandemin är att kontroll kan vi aldrig ha. Men vi har visat att arbetet hjälpt oss att hantera ofrånkomliga händelser, konstaterar hon.

Börjar beta av vårdskulden

Som så många andra bär även Neurokirurgen på en vårdskuld efter pandemin. I augusti var kön uppe i drygt 230 personer, men Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson är optimistisk om att snart vara nere på hanterbara nivåer. Redan nu kan hon se att deras arbetssätt ger resultat och att kön minskar. Idag är den nere på 218.

– Det är roligt att se att det finns en robusthet i vårt sätt att arbeta. Trots pandemin, trots att jag som chef inte varit på plats, så fungerar det fortfarande bra.

Växer i yrkesrollen

Neurokirurgen på Sahlgrenska har även fått en del nationell uppmärksamhet för sitt arbete. De var bland annat en av de fyra finalisterna för utmärkelsen Svenska Leanpriset 2021.

Att bli nominerad och lyftas fram som en förebild är en skön bekräftelse för allt hårt jobb de lagt ner.

– Att vara en av fyra finalister är stort för oss. För mig som chef har det också varit inspirerande att se hur medarbetare har vuxit i sin yrkesroll och genom vårt förbättringsarbete fått möjlighet att använda sig av sin fulla potential, säger Charlotta Rosenkrantz-Gustafsson.

Sju lärdomar

Charlottas sju lärdomar från förändringsresan

1. Cheferna är nyckelspelare. Det behövs engagerade chefer och ledare som tror på förändringen och som får alla att känna sig delaktiga.
2. Gör analysen. Ta fram fakta som visar hur verkligheten ser ut. Det gör det lättare se vad som behöver göras, men även att argumentera för mer resurser om ekvationerna inte går ihop.
3. Se upp med gränsdragningarna. Fokusera istället på flödena, var tydlig med det gemensamma uppdraget och ta hjälp av varandra för att se till att ni når de övergripande målen.
4. Våga gå djupare i diskussionerna. Var inte rädd för konflikterna, lyssna och ta vara på olika perspektiv och åsikter.
5. Öppna samtalen. Var inte rädd för att släppa fram olika åsikter. Ta gärna hjälp av en facilitator som kan leda samtalen till något konstruktivt.
6. Stanna upp när det är som värst. Tänk till, kan vi göra saker på ett smartare sätt?
7. Ge inte upp. Hitta energi hos varandra. Fokusera inte på det som inte går, tänk istället: vad KAN vi göra? För man kan alltid göra någonting, även om det inte blir exakt som du önskar.