Bringselius: ”Tillit börjar hos den som har mest makt”

Ledarskap Ökad motivation, bättre samarbete och ett starkare fokus på patienterna. Vinsterna med tillitsbaserad styrning är många, men det kräver också ett nytt typ av ledarskap. Här är några viktiga nycklar.

Bringselius: ”Tillit börjar hos den som har mest makt”
Allt fler länder och organisationer har insett att tilliten är avgörande för hur väl man lyckas med sina uppgifter, säger Louise Bringselius. Foto: Li Fernstedt

Louise Bringselius är forskare vid Lunds universitet och har ägnat en stor del av sin forskning åt ämnet tillit. Under åren 2017-19 var hon forskningsledare i regeringens utredning Tillitsdelegationen och är nu aktuell med en ny bok i ämnet tillitsbaserat ledarskap.

– Allt fler länder och organisationer har insett att tilliten är avgörande för hur väl man lyckas med sina uppgifter. Det är inte genom administration och byråkrati vi når framgång. Tillit bygger på idén att vi tillsammans gör varandra bättre, förklarar hon.

Ge kontrollen till medarbetarna

Styrkan med tillitsbaserad styrning är att man ger kontrollen till de som är närmast besluten, att medarbetarna själva kan styra över sin arbetsvardag och avgöra hur arbetet ska göras på bästa sätt. Detta låter på många sätt självklart, men många verksamheter, särskilt inom offentlig sektor, har de senaste åren präglats av idén om att man når goda resultat genom styrsystem.

Tonvikten har legat på styrning och kontroll, vilket bidragit till ökad detaljstyrning och därmed minskad tillit till den enskilda medarbetaren.

– Ökad detaljstyrning minskar motivationen och även förmågan att hjälpa patienten, brukaren, medborgaren eller kunden, förklarar Louise Bringselius.

Tillit är något man förtjänar

I allt fler verksamheter har man därför insett att det behövs ett annat sätt att styra och leda verksamheter där man tar vara på medarbetarnas motivationer och drivkrafter. En styrning som bygger på att man i stället lyssnar av och jobbar för att skapa förutsättningar för dem som verkar i kärnuppdraget. Men det kräver också ett helt annat typ av ledarskap.

– Tillit är inte något man kan kräva av verksamheten, det är något man förtjänar. Tillit börjar hos den som har mest makt. Som chef innebär det att man behöver flytta fokus från att förmedla auktoritet till att agera tillitsbyggande.

Ledarens tre roller

Utmaningen som chef är att ändra sitt förhållningssätt, att släppa makten och se sig själv som den som tjänar, den som ger service till sina anställda. Att vara mer stödjande än styrande, mer närvarande på golvet och samskapande med medarbetarna.

Louise Bringselius förklarar att ledaren har tre huvudroller med ett tillitsbaserat ledarskap; coachen, vägröjaren och kompassen. Coachen ser till att hjälpa medarbetarna i vardagen. Vägröjaren är den som skapar förutsättningarna, som ser till att medarbetarna har redskapen att utföra sina uppgifter och röjer undan sådant som blir ett hinder i arbetet. Kompassen ställer in riktningen, skapar förståelse för uppdraget och synliggör vem man är till för – för vem är mitt jobb viktigt?

– Det intressanta är att det ofta är det som motiverar människor att göra ett bra jobb, att se att det jobb jag gör betyder något för en annan människa.

Hur gör man då som chef för att bygga en tillitsbaserad kultur?

Louise Bringselius poängterar att det du gör som chef alltid har ett starkt symbolvärde. Om du vill vända en verksamhet med låg tillit och börja bygga upp tilliten igen, så måste du börja med en ordentlig avbön.

– Du måste vara tydlig med att du vill göra en förändring. Säg det till medarbetarna. Be om ursäkt för fel och gör ett ordentligt avstamp.

Lyssna på medarbetarna

Nästa steg att att jobba med feed upwards – som är den feedback som riktas uppåt i organisationen, från medarbetarna upp till ledning och stödfunktioner. Lyssna på medarbetarna, försök förstå vad som krävs för att gå framåt. Ta reda på vilka behov det finns i verksamheten och hur du som chef kan ge stöd till dina medarbetare.

Tredje steget är att agera.

– När du får veta att medarbetarna har problem med schemat, IT-stödet eller lokalerna, var då också beredd på att göra något åt situationen. Det absolut värsta är att skapa förväntningar på förändring och sedan inte göra någonting, då blir det ännu värre.

Tillit kommer alltid med risk

Tillitsbaserad styrning handlar dock inte om en naiv tillit där man släpper all kontroll. Louise Bringselius förklarar att man ofta fokuserar på de psykologiska delarna av tillit, de som handlar om förhållningssätt och relationerna. Men lika viktigt är strukturen. Se till att medarbetarna har de verktyg och stödsystem de behöver för att utföra sitt arbete, liksom tydliga processer och verksamhetsmål som de själva kan vara med och påverka.

Kontroll och uppföljning är också viktigt. Men då handlar det inte om att kontrollera och detaljstyra själva utförandet. Det handlar även om att följa upp att arbetet lett till önskat resultat och se det som en del i ett lärande.

– Tillit kommer alltid med risk, att någon missbrukar tilliten eller bara gör fel. Därför behöver vi system för att utvärdera och förstå vad som ligger bakom resultaten. Det är viktigt för att kunna förlåta mindre fel, men agera på de allvarliga, säger Louise Bringselius.