Rätt recept för vårdens kvalitetsutmaningar

Sedan 13 år tillbaka är han konsult och utbildare, och utkom 2019 med boken ”Befria sjukvården – konsten att lösa vårdens egentliga problem”.

Inom just hälso -och sjukvård finns stora behov av kvalitetsutveckling och förbättringsarbete, menar han.

– Problemen bottnar i att vi ärvt gamla och förlegade principer från tillverkningsindustrin, där man förlitade sig på ett stordriftsideal och att alla skulle göra sitt bästa utifrån centralt skapade och utskickade standarder. Men det räcker inte för att åstadkomma kvalitet, varken inom privat eller offentlig verksamhet. Dessa gamla industriella idéer måste fasas ut, fastslår han.

Både bra och dåligt

Inom områden där medarbetarnas förmåga och insatser är avgörande, som till exempel medicinsk kvalitet och patientsäkerhet, ligger svensk hälso- och sjukvård visserligen bra till i internationella jämförelser.

– Men om man studerar områden där sjukvårdssystemet i sig avgör resultatet, till exempel tillgänglighet och utredningstider, ligger Sverige betydligt sämre till. Det visar hur viktigt personalinflytandet är för kvaliteten, konstaterar han.

Magnus Lord tillämpar därmed en relativt bred definition av kvalitet, och beskriver kvalitet som förmågan att det blir som man har tänkt sig. Om man till exempel har fastställt ett visst önskat utfall, eller har lagt fast en viss rutin, så är kvaliteten hur stor andel av utfallet som blir just det förväntade eller i vilken grad som den korrekta rutinen tillämpas.

För att öka kvaliteten krävs ett paradigmskifte på flera nivåer, menar han. Magnus Lord pekar på två principer som är centrala – Flödesfokus och den Självförbättrande verksamheten.

– Flödesfokus innebär ett skifte bort från budget- och resursoptimering av siloer. I vår strävan att effektivisera och spara pengar har vi inriktat oss på fel analysenhet. I tillverkningsindustrin för 100 år sedan var det lönsamt att ständigt fokusera på resursbeläggningen, men i dagens komplexa sjukvård ger detta bara ineffektivitet och stordriftsnackdelar. För oss gäller det att optimera flödena – allt som händer och sker ur patientens eller mottagarens perspektiv, säger han.

Cheferna blir coacher

Det andra skiftet gäller ägandeskapet – i den Självförbättrande verksamheten är det professionerna som tar över styrningen och utvecklingen av den dagliga kärnverksamheten.

– Att medarbetarna formar och äger kärnverksamheten betyder dock inte att cheferna abdikerar – de får i stället en delvis ny roll där de fungerar som coacher med uppgift att undanröja hinder för sina medarbetare och att peka ut den huvudsakliga riktningen, förklarar han.

Magnus Lord har som konsult varit ute och undervisat om kvalitetsutveckling runt om i de flesta regioner. Från 2006 ledde han utvecklingsarbetet på Universitetssjukhuset i Lund.

– Det var första gången vi testade paradigmskiftet i stor skala. På den tiden användes termen Lean, och teamens framgångar ledde till att sjukhuset fick ta emot många studiebesök. Efter att besökarna varit där några timmar åkte de hem och skulle införa det i sina egna verksamheter, utan att inse att det krävs djupa kunskaper och tålmodigt arbete i flera år. Termen Lean hängdes på massor av elände som omorganisationer, detaljstyrning och nedskärningar och till slut var termen mer eller mindre oanvändbar, berättar han.

I grunden byggde Lean på en praktisk, humanistisk etik där medarbetarna själva formade kärnverksamheten runt patienten, men till slut förväxlades termen till och med med New Public Management (NPM).

– Men NPM är något helt annat – en teoretisk styrmodell där man försökte få offentlig sektor att härma näringslivet, bland annat med hjälp av konkurrens, påpekar han.

Sjukvården svårare än näringslivet

Principiellt är det inga större skillnader mellan de kvalitetsutmaningar som verksamheter inom offentlig sektor står inför jämfört med privata näringslivet. Men enligt Magnus Lord finns det flera förklaringar till att det ändå är svårare och går långsammare framåt inom hälso- och sjukvården.

– En orsak kan vara att det finns tydligare incitament för förändring inom näringslivet. Ett företag som inte arbetar med kvalitetsutveckling riskerar att snabbt bli omkört av konkurrenter och slås ut. Samtidigt har sjukvården större utmaningar, både vad gäller verksamhetens komplexitet och bristen på senior operativ kunskap, särskilt på högsta styrande nivå.

– Större företag har som regel styrelser som består av före detta operativa chefer med personlig erfarenhet av bland annat kvalitetsarbete. Deras viktiga uppgift är att bedöma VD-kandidaternas operativa erfarenhet och lämplighet. Hälso- och sjukvårdens högsta organ utgörs däremot av politiker som normalt saknar egen operativ chefserfarenhet och därmed förmåga att göra kvalificerade operativa bedömningar, säger Magnus Lord och fortsätter:

– Det är naturligtvis någonting man får acceptera i politiskt styrda organisationer, men det medför att det ibland rekryteras regionledningar som saknar egen erfarenhet av modern verksamhetsutveckling på golvet. Det är olyckligt genom att det också tenderar att sippra ner i organisationen, men innebär också svårigheter att förstå, driva och predika viktiga principer som man inte själv har tillämpat.

Enligt Magnus Lord behöver både politiker och höga chefer ett kvalificerat stöd i kvalitetsarbetet.

– Det har gjorts försök; exempelvis har jag själv suttit i en sjukhusstyrelse i region Stockholm. Men styrelsen bestod av kloka människor från akademi och offentlig sektor, inte seniora operativa chefer med livslång erfarenhet av att utveckla verksamheter i praktiken, förklarar han.

Ledningen är skeptisk

När Magnus Lord är ute och föreläser om kvalitetsutveckling har han också märkt att medarbetarna och första linjens chefer ofta köper de moderna idéerna rakt av. Högre chefer är mer svårövertygade när det kommer till kvalitetsutveckling.

– Jag diskuterade fenomenet med en amerikansk professor, vars slutsats var att varje gång man som chef befordras får ett kvitto på att man tänkt rätt. Följaktligen är det, helt mänskligt, en större utmaning för högre chefer att överge sina gamla idéer och tankesätt, som tjänat dem så väl, säger han.

En övertygad ledning är dock avgörande. För att lyckas med ett modernt kvalitetsarbete krävs ett stort engagemang och driv från ledningen, betonar Magnus Lord. Men också ett mod att överlåta till medarbetarna att forma kärnverksamheten. Det är de som har all primärinformation och bäst kunskaper.

– En viktig värdering är respekten för människan. Genom att medarbetarna styr elimineras också risken för att förändringarna leder till ökad stress och ohälsa. Ingen vill ju med vett och vilja försämra sig egen arbetsmiljö. När man arbetar med verksamhetsutveckling brukar arbetsmiljön vara det första som förbättras och detta uppträder som regel före både kvalitet och flöden, förklarar han.

Fler får upp ögonen

Sakta men säkert börjar också allt fler verksamheter inom hälso- och sjukvården få upp ögonen för förbättringsarbete byggt på moderna principer. Många organisationer har insett vikten av snabb och flexibel styrning med hjälp av småskaliga, självförsörjande enheter som kan hantera vårdens komplexitet.

– Ett område där vi sett mycket förbättringar är operationsverksamhet. Det är en verksamhet som präglas av hög komplexitet med många människor inblandade. Både Alingsås lasarett och Nya Karolinska har nått stora framgångar med att korta sina operationsköer. Det bådar gott för framtiden, avslutar Magnus Lord.